Simbolicamente, este veículo de conhecimento de gestão nasce no ano em que Thomas Stewart formula o conceito de “capital intelectual” para incluir conhecimento como ativo das empresas. Antes, nas décadas de 1960 e 1970, Peter Drucker já havia anunciado o trabalhador e a sociedade do conhecimento, mas Stewart mostrou um modo de medi-lo. E como diz W. Edwards Deming, e todo gestor sabe de cor, “o que não se mede não se gerencia”.
Na celebração de um quarto de século de HSM Management, percebemos que se passaram cinco gerações de revistas e que estamos prestes a passar o bastão para a sexta. Cada mudança de projeto editorial e gráfico correspondeu a uma mudança geracional no management – na mentalidade dominante, no comportamento dos gestores, nas ferramentas mais utilizadas, em empresas e líderes tidos como modelos a seguir.
A retrospectiva infográfica dos legados de cada geração de revista aos gestores atuais, nas próximas páginas, busca responder a duas perguntas:
O que as gerações da gestão anteriores nos ensinaram que pode/deve ser continuado?
O que elas deixam de sementes para o futuro?
Nada é unânime, claro. Até porque, desde que nasceu até agora, HSM Management várias gerações coexistem no local de trabalho. Ou seja, as mudanças gerenciais aqui retratadas podem ser recebidas de modos distintos por pessoas de idades distintas – e geralmente são. Um exemplo disso é a reação aos feedbacks nos escritórios. A geração Y espera receber feedback de todo mundo; a geração X, por sua vez, prefere que não deem palpite algum em seu trabalho. Os boomers preferem o formalismo da avaliação anual e, para descrever os veteranos, basta uma frase: “Se não há nenhuma notícia, é boa notícia”.
O que realmente importa são sua reflexão sobre gestão e a adaptabilidade individual – habilidade cada vez mais valorizada. Estes são os fieis da balança.
## 1997-1999
Desde sua primeira edição, HSM Management provoca um choque entre o conhecimento gerencial de vanguarda e o modelo de gestão brasileiro que, como definiu Betania Tanure, consistia principalmente em competir com base em custos. A provocação inicial de Peter Drucker é: como a gestão torna produtivo o trabalhador do conhecimento? Só sabemos aumentar a produtividade do trabalhador manual, ele dizia. Assim como as várias ferramentas e técnicas de gestão, estratégia, inovação e relacionamento com o cliente são temas algo áridos para os executivos brasileiros. A máxima em ascensão – “lidar com coisas estranhas” – os incomoda. Acabam de sair do pesadelo hiperinflacionário, afinal.
O futurista avisou
Alvin Toffler anuncia a segunda fase da terceira onda, na qual predominam os setores de informação e de serviços, há um ritmo de mudança acelerado e muita instabilidade. Ele recomenda três pontos de atenção às empresas:
(1) Dessincronização. Não é possível uma empresa estar 100% sincronizada com o que muda – nem seria bom, porque isso mata a inovação. Ela deve acelerar os processos para atender clientes e deixar os outros processos ficarem para trás.
(2) Complexidade. Esta surge da disputa entre produção de massa e personalização. Não é para tentar eliminar mas para usar em seu favor: aumentar complexidade interna para reduzir a externa.
(3) Efeito constelação. Empresas (também governos) se tornam disfuncionais, pois não decidem rápido o bastante. Então, têm de derrubar silos e atuar fora de suas comunidades (com ONGs, por exemplo), formando constelações, e participar de várias.
TESTE: a learning organization
de Peter Senge
A organização que aprende é..:
(. ) aquela em que as pessoas aprimoram constantemente suas capacidades
(. ) aquela que facilita para as pessoas fazerem isso. Ela cultiva, não importam suas urgências, cinco programas permanentes de estudo e prática que levam a aprendizado
(. ) aquela que tem a disciplina do domínio pessoal, ou seja, em que cada pessoa tem a capacidade necessária para atingir o resultado desejado.
(. ) aquela que tem a disciplina dos modelos mentais, ou seja, atualiza continuamente a imagem que as pessoas constroem sobre o mundo
(. ) aquela que tem a disciplina da visão compartilhada sobre o futuro – isso quer dizer um futuro com que todos se engajem
(. ) aquela que tem a disciplina de as equipes aprenderem, fazendo com que a soma da inteligência de todos seja maior que a inteligência de cada um individualmente
(. ) aquela que tem a disciplina do pensamento sistêmico, que consiste em criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever/compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas
(. ) todas as anteriores
“O mundo dos negócios tem uma nova gama de princípios com a internet. O primeiro diz respeito ao ataque, ou seja, chega–se direto ao consumidor através da rede – haverá conflitos com os canais tradicionais, é claro. O segundo é a capacidade de aprender de uma organização, que fica ainda mais importante. O terceiro é a qualidade, que passa a ser entregue com o maior valor possível.”
Jack Welch
Os sete princípios da liderança sustentável
1. Simplicidade
Remete à importância de focar comportamentos fundamentais que farão diferença na maioria das questões a serem enfrentadas.
2. Tempo
Os líderes frequentemente têm de passar pela prova da agenda, que envolve a alocação de dias, horas, momentos. Nesse teste, é preciso reservar bastante espaço para receber coaching.
3. Responsabilidade pessoal
Um ciclo de ceticismo é deflagrado quando os líderes anunciam aspirações maravilhosas (declarações de visão e missão e estratégicas), mas falham na entrega. Ao longo do tempo, esse ciclo mina a confiança e erode o comprometimento. É preciso falar e fazer.
4. Provisão de recursos para a mudança
Isso implica institucionalização. Um desafio do treinamento dos colaboradores para mudar é tornar natural e realizável um ato que não é natural. Isso implica fornecer aos outros e a si mesmo o lifelong learning.
5. Scorecard
Métricas efetivas para o comportamento da liderança precisam ser transparentes, fáceis, oportunas e atreladas a consequências. São?
6. Aperfeiçoamento (“melioration”)
A sustentabilidade da liderança pede que os líderes dominem eles mesmos os princípios do aprendizado: fazer experimentos frequentemente, ter reflexões sempre, tornar-se resiliente, encarar o fracasso, não se acostumar com o sucesso e improvisar continuamente.
7. Emoção
Os líderes que sustentam transformações sentem paixão pelas mudanças que precisam realizar. A mudança sustentável exige tanto coração quanto cabeça; precisa de uma forte agenda emocional ou vai dar n’água.
## 2000-2009
A internet se populariza e traz uma série de empresas de tecnologia – muitas das quais no Vale do Silício. Este, bem como outros cases empresariais de Estados Unidos, Europa e Ásia (sobretudo Japão, naquele momento) começam a ser usados como benchmarking global pelas organizações brasileiras, com a ajuda de HSM Management e do megaevento executivo HSM Expo, lançado no ano de 2000. O Brasil ainda é uma economia fechada, mas produzimos nossos primeiros cases de sucesso, como “Havaianas, com o mundo a seus pés”.
“Storytelling é uma forma organizada de produzir e apresentar um sonho, para as pessoas o abraçararem. Mas você tem de acreditar nesse sonho” Brad Bird, da Pixar
[Revolução: marketing]
Philip Kotler manda repensar o mix de comunicação (com as novas mídias), as técnicas de pesquisa (com etnografia) e as tecnologias usadas (com análises preditivas), além de ter sinergia com vendas e P&D. Martha Rogers propõe o CRM e Seth Godin, o marketing de permissão, em que o consumidor autoriza a “intromissão”. Possui cinco níveis:
[Inovação high tech]
A Apple, que nasceu em uma garagem com Steve Jobs e Steve Wozniak, materializa o conceito de inovação de produto e, depois, de serviço e modelo de negócio. Ela inova porque muda os clientes. E o coloca para sempre na agenda de um número crescente de empresas e setores. Kjell Nordström e Jonas Ridderstrale falam que, no “funky business”, em que talentos imperam, a empresa deve ser um lugar interessante, que fomenta criatividade e ousadia nos colaboradores.
A London Business School, sob a batuta de Gary Hamel, lança um laboratório de inovação em princípios e processo gerenciais, para transformar as práticas dos executivos
“Todo oceano azul fica vermelho. É necessário, de tempos em tempos, reinventar a estratégia”
W. Chan Kim
[Mulheres na gestão]
Nos EUA, duas correntes de mulheres, que representam visões distintas sobre a participação social do gênero, contrapõem-se: a turma do “lean in”, liderada pela VP do Facebook Sheryl Goldberg e pela McKinsey, prega foco total na carreira; a do “opt out” defende o foco na família e vida pessoal. De acordo com Cecília RussoTroiano, as brasileiras querem a terceira via – a vida de equilibrista entre os dois mundos.
O feminismo entra na gestão.
As mulheres entendem que precisam derrubar as barreiras, tanto externas como internas.
EXTERNAS discriminação estrutural, falta de flexibilidade no trabalho para cuidar dos filhos.
INTERNAS falta de autoconfiança alimentada pela “internalização de mensagens que impedem as mulheres de tentar ter uma carreira”.
Como fazer acontecer?
Stephen Covey responde:
1. Concentre-se no que é de fato mais importante. As pessoas focam uma coisa de cada vez.
2. Registrando seu desempenho num gráfico de controle. Isso motiva.
3. Traduzindo os objetivos em ações específicas. Todos têm de saber o que fazer.
4. Confirmando a responsabilidade de cada um, não para controlar as pessoas, mas para levá-las adiante.
## 2010-2013
O especialista em estratégia japonês Kenichi Ohmae diz que a economia sem fronteiras é irreversível; as empresas precisam se preparar para ela. O irlandês Charles Handy prevê as “empresas virtuais”, com pessoas de fora das organização. O Brasil começa a se internacionalizar, com o 3G e algumas startups. Clubes de futebol como o FC Barcelona inspiram as empresas a formar talentos – com sua escola de base La Masía – e no marketing global, já que ganham torcedores no mundo todo. Rosabeth Moss Kanter propõe: “Paremos de esperar pelo superman (líder) e criemos a supercorp”. HSM Management começa a discutir o futuro do trabalho com Silvio Meira, que aponta como central a deslocalização por meio da tecnologia e os seis Cs que definirão trabalho. Cinco são competências do profissional futuro (conceitos, capacidades, conexões, confiança, curiosidade) e o sexto, coordenação.
Tentar obter resultados com alinhamento de valores pode ser inútil no Brasil. Nossa cultura tem ativos intangíveis que aumentam as promessas de entrega de valor futuro, mas também passivos intangíveis que impedem essa entrega. Exemplo de passivo no Brasil é que não acreditamos verdadeiramente que as pessoas sejam a fonte da excelência organizacional – muito pelo contrário. Então, não criamos mecanismo para que as pessoas possam contribuir de modo sistemático.
CARMEN MIGUELES,
falando do diagnóstico
dos intangíveis que ela
faz em empresas, com Marco Túlio Zanini
o 3g way
Com a experiência na Ambev, o 3G (hoje ABI – AB Inbev) vira uma escola de gestão global, trocando o paradigma de competir em produtos por competir com base em pessoas e cultura; trata-se de uma “fábrica” de líderes: “Pessoas excelentes, livres para crescer no ritmo de seu talento e recompensadas adequadamente, são nosso ativo mais valioso”.
nascem as organizaçÕES exponenciais (EXOs) da economia da abundância
Dois fatores fundamentais possibilitam às organizações que escalem e tenham crescimento exponencial: (1) algum aspecto do seu produto deve ser habilitado por informação/digital, porque, assim, pode acompanhar o ritmo de crescimento da Lei de Moore e (2) as principais funções de negócios devem ser transferidas para fora da organização – para os usuários, fãs, parceiros e o público em geral – graças ao fato de que a informação é essencialmente líquida. O conceito vem de Peter Diamandis e Salim Ismail, da Singularity University (Ismail lançaria seu livro sobre o tema em 2014). As três siglas ao lado definem outras características da EXO.
Teoria U e presenciar
Otto Scharmer, da MIT Sloan School of Management, desenvolve, com Peter Senge e outros, a Teoria U como um processo para fazer o futuro vir do futuro. Em cinco movimentos, feitos em equipe, o processo faz as pessoas saírem de suas bolhas e se encontrarem com o respectivo futuro self – o que acontece na etapa do “presenciar”. Requer sete capacidades de liderança.
Neuromarketing com martin lindstrom
“As campanhas devem acionar a audição do consumidor. Quando olhamos algo, só a parte visual do cérebro é ativada; quando escutamos algo, ativam-se as regiões relativas aos cinco sentidos.”
Será que as pessoas que comandam as organizações, nos mais diversos níveis, costumam pensar?
Rosabeth Moss Kanter – Em geral, não [risos]. Os líderes das organizações costumam cair na armadilha de tentar repetir seu último êxito, em vez de fazer uma pausa, olhar para novos problemas, pensar a respeito e ver se lhes podem agregar algo.
O problema não é só a falta de hábito de pensar. Há também a falta de tempo. Não me refiro à correria do dia a dia, e sim ao fato de que as gerações de executivos dentro das empresas encurtaram para três ou quatro anos cada, devido à alta rotatividade.
## 2014-2018
Entra em cena, com força desproporcional, o empreendedorismo inovador, com e sem fins lucrativos – e, em sua esteira, a nova economia apoiada na quarta revolução industrial que Klaus Schwab anuncia. Dez tecnologias digitais provocam mudanças ininterruptas em processos, produtos, modelos de negócio, configurações organizacionais – com ênfase ao “big data analytics”. Ascende a prática do feedback – “Como vivíamos sem?”, pergunta Pedro Mandelli, relacionando o ambiente de alta performance ao retorno eficaz (que destaca o feito superior, o inferior, agradece pelo resto e não usa “mas”). Ascende o lifelong learning. “A gestão deve mesclar uma boa quantidade de habilidade (experiência) com alguma quantidade de arte (insight) e alguma ciência (análise)”, diz Henry Mintzberg e é o que os gestores devem aprender.
O GitHub permite aos engenheiros de software começar a partir de um ponto, em vez de ter de escrever código do zero, porque gente do mundo todo joga lá seu código. O GitHub é basicamente o começo dessa revolução rumo à economia empreendedora, e não deveria passar despercebido pelas grandes empresas.
Steve Blank
Ecossistemas de inovação
As startups precisam ser cuidadas como os bebês, diz Curtis Carlson, CEO de um dos maiores laboratórios de inovação do mundo, o SRI. Ele conta como cada cidade dos EUA tem um plano para aumentar a capacidade de inovar. e lista seis elementos de inovação [abaixo]. HSM Management detalha o Vale do Silício, Israel e Recife, entre outros. Cada um é do seu jeito.
Felicidade e potencial são coletivos
Nosso cérebro é programado para o contágio emocional
e social – que pode ser tanto positivo como negativo. Então, como descobriu Shawn Achor, o único jeito de sustentar nossa felicidade é ajudar os outros a serem felizes também. A felicidade não apenas é uma escolha, ela é interconectada. E o pesquisador descobriu também que o potencial – o poder de realizar coisas – é mais interconectado do que individual. Todos os atributos de nosso potencial – inteligência, criatividade, engajamento, liderança e personalidade – são interconectados com os de outras pessoas. Em outras palavras: não basta ser inteligente; é preciso ajudar outras pessoas a serem inteligentes. Não basta ser criativo; deve-se inspirar a criatividade alheia. Não basta se engajar em fazer algo; há que contagiar a equipe. Importante: com o big data analytics, ficou mais fácil avaliar como cada pessoas afeta a inteligência, a criatividade ou o engajamento do grupo. É só querer avaliar.
Orientamos os executivos a fazer uma dupla entrega ao inovar. Primeiro, fazem como sempre fizeram, do jeito que o chefe mandou. Depois eles usam nosso método de design thinking, focado no ser humano, e surgem outras ideias. Então, o chefe fica feliz porque o projeto foi feito como ele mandou, e também surpreso com as novas ideias.
David Kelley, pioneiro
do design thinking, sobre como
cada um pode conseguir ser criativo mesmo com chefe controlador
## 2019-2021 (terra em pandemia)
Grandes desvios éticos corporativos ganharam os holofotes em 2001, mas as empresas começam mesmo a mudar nesse aspecto perto da terceira década do século 21. O especialista indiano em capitalismo consciente Raj Sisodia lança o conceito “organizações que curam” e Larry Fink, à frente do maior fundo de investimentos do mundo, o BlackRock, escreve carta aberta aos CEOs em que os convoca a abraçar um propósito e a servir a todos os stakeholders. (Mensagem: ou não receberão dinheiro.) É a gestão que leva a sério os riscos ESG e vira mais uma característica da “nova economia”. Não se trata mais só do digital e CX; precisa de consciência. Enquanto isso, empresas escalam diversidade e inclusão, e cuidam da saúde mental do colaborador. Pós-modernidade e China ganham espaço fixo na mente dos gestores brasileiros e na revista, com dois ícones – respectivamente, Jorge Forbes e Edward Tse.
O juramento da organização que cura
1. Primum non nocere: primeiro não causaremos dano, ou seja, gerenciaremos
o negócio de forma que
não prejudique os outros
e o planeta Terra.
2. Malus eradicare: contribuiremos para erradicar o mal – o dano
que já foi feito.
Empresas derrubam a hieraquia
AS HOLOCRÁTICAS distribuem poder e responsabilidade. Organizam-se por práticas que evoluem o tempo todo, em torno de um sistema operacional e tendo redes de especialistas que as apoiam para implementar programas específicos.
AS SOCIOCRÁTICAS adotam um modelo de gestão flexível e baseado em princípios, adotando a autogestão para adaptar a organização às mudanças no contexto. É um sistema aberto e gratuito, sem certificações e com uma lista de práticas a serem utilizadas pelos interessados. A versão 3.0 incorpora lean e agile.
AS TEAL escolhem a formação em rede e têm três diferenciais:
(1) práticas de autogestão, para que as pessoas consigam gerir a organização por conta própria, sem necessidade de chefe ou de consenso; (2) práticas para a integralidade, que buscam trazer para o trabalho todos os aspectos da pessoa,; e (3) práticas para a adaptabilidade dos objetivos da empresa, tratando-a como ser vivo em vez de tentar prever seu futuro.
O momentum do coaching
88% é o aumento médio de produtividade de um profissional ao final do processo de coaching, segundo estudo do Public Personnel Management. Com treinamento gerencial convencional, a melhoria é de 22,4%. Mas tem de separar joio e trigo – o que nosso Dossiê ajuda a fazer.
falta liderança
aos líderes
Os CEOs têm tido participação pequena na discussão política mais estratégica do Brasil – mesmos os CEOs que tinham protagonismo forte na década de 2010 se retraíram. E não surgiram outras lideranças que subissem ao palco. Hoje os CEOs têm medo de se expor publicamente.
Ricardo Young,
instituto Ethos
Quem quer ser um líder disruptador?
Líder agora é quem se propõe a disruptar. Está disposto a queimar barcos para que não haja volta. E apoia o processo de disrupção por um longo tempo. Sem
essa liderança, não há crescimento significativo.
Charlene Li
Líder disruptador à vista:
1. Ele(a) é capaz de dizer, aos investidores e acionistas, “vamos diminuir o lucro porque vai ser bom para o futuro”
2. Ele(a) interage com clientes e funcionários diretamente, nas redes sociais
“Para aumentar a produtividade, você precisa vencer barreiras de hábitos, em suas relações e no ambiente. Entre os hábitos, deve aprender a dizer ‘não’. Há 4 tipos: não negociado, não empático, não despersonalizado e não definitivo.”
Rubens Pimentel
