**Vale a leitura porque…**
… a educação executiva é uma função presente em um número crescente de empresas.
… sua evolução foi acelerada nos últimos 30 anos com a internacionalização da economia brasileira e continuará a sê-lo
Em uma trajetória de mais de meio século, sendo os últimos 30 anos particularmente movimentados, a educação executiva no Brasil enfrenta um momento crucial. Sua missão é formar profissionais preparados para atuar em uma economia global e em diferentes papéis e ser flexíveis e adaptáveis o suficiente para aproveitarem as oportunidades de novos negócios ou alterarem completamente o rumo de suas organizações. No entanto, seus concorrentes são inúmeros aplicativos e o infinito universo da internet, que deixam as pessoas cada vez mais dispersas.
Dividindo a expressão ao meio, no lado da educação, o dilema é o mesmo de todo processo educacional dos dias atuais, como diz Danilca Galdini, sócia-diretora da empresa de pesquisas em gestão de pessoas NextView People: um aluno sentado na cadeira com alguém lá na frente expondo conhecimentos simplesmente deixou de funcionar. “Hoje, sempre que se fala de educação em geral, há uma grande reflexão, porque está provado que o que nos trouxe até aqui não serve mais”, afirma ela.
No lado executivo, a mudança foi igualmente radical. Com o movimento da globalização, o antigo modelo fordista – com separação clara entre quem decidia e quem executava – foi substituído pela descentralização, lembra a professora doutora Marisa Éboli, da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP).
“O modelo de gestão passou a ser aquele em que um atendente deve decidir sem ter de perguntar para o gerente, porque as coisas acontecem ali na hora”, define Éboli. As empresas tornaram-se mais ágeis, houve uma drástica redução de níveis hierárquicos e, nesse contexto, os profissionais de todos os níveis passam a ter a dupla capacidade de decidir e executar.
Para os dois lados, ainda há um desafio extra: o grau de complexidade do conhecimento aumentou quando mudou o conceito de sustentabilidade da empresa, que deixou de estar ligado apenas ao lucro gerado. Além de conhecer e administrar o mercado e o negócio, agora o papel do executivo é interagir e criar impacto positivo também para fornecedores, funcionários, clientes, parceiros de negócios, comunidade e governo.
“As habilidades necessárias não são apenas as técnicas, mas também as comportamentais, o que muda bastante o perfil do que deve ser o trabalho dos líderes e a forma de fazê-lo”, explica a diretora da NextView People.
Mais responsabilidade requer mais educação e treinamento – e muito mais no Brasil, onde há deficiências educacionais básicas. “A importância da educação executiva é diretamente proporcional à degradação e aos resultados pífios que o País vem obtendo no quesito educação”, opina Gerson Lachtermacher, diretor de programas e processos acadêmicos da Fundação Getulio Vargas (FGV). As pessoas chegam ao mercado de trabalho mal preparadas, daí a necessidade cada vez mais premente de treinamento, seja por parte das empresas, seja por iniciativa dos próprios profissionais.
**HISTÓRIA DE TRÊS DÉCADAS**
A educação executiva ainda é uma prática recente no Brasil se comparada à Europa e aos Estados Unidos. Composto por mais de 1.800 cursos de administração, 768 mestrados profissionais, milhares de MBAs e uma centena de universidades corporativas, além dos cursos in-company, o sistema brasileiro de educação executiva tem sido cada vez mais procurado.
Uma pesquisa recente da Deloitte apontou que em 2016, em plena recessão, o número de empresas com equipes dedicadas à educação corporativa aumentou 42% em relação ao estudo realizado em 2014. A quantidade de organizações com universidade corporativa aumentou 14%, e a média geral de trabalhadores treinados cresceu de 364 em 2014 para 391 em 2016.
Na capa, Harvard Business School, em Cambridge, Massachusetts – fachada da Baker Library; acima, da esq. p/ a dir., Marisa Éboli (FIA-USP), Glaucimar Peticov (Bradesco) e José Salibi Neto (HSM Educação Executiva)
Segundo Paulo Lemos, diretor da FGV Management, o avanço das últimas décadas se deve muito à criação, em 1973, do Programa Nacional de Treinamento de Executivos (PNTE) pelo então ministro do Planejamento, João Paulo dos Reis Velloso. “Antes disso, havia muito pouca coisa; ou você fazia os cursos da GV, ou MBA nos Estados Unidos”, diz Lemos.
No alto, Elizabeth Amaral (Unialgar); à dir., Graziela Moreno (HSM); acima, Gerson Lachtermacher (FGV)
Com a criação do PNTE, foram lançados os três grandes mestrados em administração que o governo federal queria incentivar: o da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-EAESP), o da federal do Rio de Janeiro (Coppead- -UFRJ) e o da federal de Minas Gerais (Cepead-UFMG). Em 1975, cursos desse tipo começaram a se disseminar de sul a norte do País, e nos anos 2000 houve uma explosão de mestrados profissionais e MBAs.
Os mestrados profissionais vêm crescendo mais que os acadêmicos por sua natureza mais “aplicada”, que atende melhor à demanda das empresas por pessoal qualificado, como observa Tomás de Aquino Guimarães, diretor-presidente da Associação Nacional de Pós- -Graduação e Pesquisa em Administração (Anpad). Para ele, o interesse dos empregadores por pessoal com melhor formação gerencial foi impulsionado pela internacionalização, processo que requer conhecimentos mais sólidos. “O mestrado profissional tem regras menos exigentes que o acadêmico; o corpo docente não precisa ser formado por doutores – executivos com experiência relevante podem dar aulas.”
Já o papel dos MBAs vem sendo repensado desde 2008, quando eclodiu a crise financeira internacional e a Harvard Business School anunciou uma completa reformulação de seus cursos. Naquele ano, o economista David A. Garvin lançou o livro _Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads_, defendendo a mudança do foco dos cursos da análise para as habilidades construtivas. “Você precisa colocar as pessoas em campo, dar-lhes experiências reais, a fim de que pratiquem novas habilidades”, disse ele.
A aceleração para chegar aí – menos teoria, mais mão na massa – está sendo traçada há 30 anos e se confunde com a história da HSM Educação Executiva, que celebra seu 30º aniversário este ano. A empresa foi fundada por empreendedores em 1987 para promover seminários voltados a executivos, quando praticamente inexistia um contato dos gestores locais com o pensamento mais avançado da gestão, encontrado nos Estados Unidos e na Europa.
**Não basta ser líder, há que ser educador**
Mais do que a educação executiva, o maior desafio hoje é formar lideranças para conduzir o barco corporativo no mar revolto do mundo contemporâneo. É o que aponta a professora doutora Marisa Éboli, da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP). “A formação e o desenvolvimento de lideranças são fundamentais na educação corporativa”, afirma.
Na prática, contudo, educar para a liderança é tão difícil quanto educar para qualquer outra coisa. A questão é: como entregar conhecimento para pessoas cuja atenção está dispersa em inúmeros aplicativos? Para Alessandra Utiyama, coordenadora dos cursos de educação executiva customizados do Insper, a deficiência na formação de lideranças é resultado, muitas vezes, do desalinhamento entre o programa e as necessidades de desenvolvimento ou da falta de um planejamento estruturado de educação continuada, que acompanhe toda a carreira do profissional. “Por isso nós fazemos um trabalho detalhado de diagnóstico e desenho de programas customizados, e todo o seu portfólio de educação executiva está baseado no conceito de ser uma escola para todas as etapas da vida, entendendo que as competências a serem desenvolvidas são diferentes ao longo da carreira”, afirma Utiyama.
Éboli acredita que a formação de lideranças tem de estar dentro de um modelo maior de desenvolvimento de pessoas, seja por meio de universidades corporativas, MBA ou qualquer outro sistema educacional. O fundamental, observa a especialista, é o papel designado para as lideranças. “Trata-se de processo: a liderança se envolvendo nos processos de desenvolvimento, de avaliação, de divulgação da importância da educação, executiva ou não.”
Como reflexão, Angela Maciel, diretora da HSM Educação Executiva, resgata os conceitos de Jeanne Meister, precursora das universidades corporativas nos EUA. Meister defende que, para construir uma learning organization, o executivo tem de ser educado, o que requer desempenhar pelo menos sete papéis:
**Visionário** – Aponta a direção da formação, olha a estratégia, o futuro e os negócios e determina qual a direção e as necessidades de formação.
**Patrocinador** – Encoraja as pessoas a se desenvolver continuamente. **Controlador** – Exerce controle no sentido positivo, ou seja, sabe por que um membro de sua equipe foi fazer determinado curso e que competências ele tem de desenvolver. Além disso, quando a pessoa volta, proporciona a ela desafios e projetos para alavancar essas competências.
**Especialista** – Ajuda (em parceria ou não) a idealizar e customizar novos programas.
**Professor** – Ensina o que sabe a seus liderados.
**Aprendiz** – Estimula o aprendizado pelo exemplo, continuando ele mesmo a aprender.
**Comunicador** – Promove interna ou externamente a importância da educação.
Éboli reconhece que as empresas têm se esforçado cada vez mais para formar lideranças, com programas em quantidade e qualidade suficientes para envolver os executivos. No entanto, um estudo sobre práticas e resultados da educação corporativa que ela conduziu, também com base nos conceitos de Meister, trouxe à tona um problema: nem sempre os líderes se envolvem o suficiente. A pesquisa, realizada no fim de 2016 com 95 empresas de diversos setores de atividade, perguntou aos gestores se concordavam ou não com os papéis que as lideranças devem exercer na educação executiva, e o resultado foi preocupante: os papéis de patrocinador e comunicador descritos por Meister tiveram a maior concordância – entre 70% e 80% –, e todos os demais registraram índices inferiores a 70%.
“O sucesso de uma universidade corporativa não é medido só pela promoção de cursos, mas também pelo envolvimento de seus líderes na formação das equipes”, diz Éboli. Para ela, o curso é fundamental, mas, para que os 70% do aprendizado on the job funcionem em cumprimento à fórmula 70-20-10, é necessário que o executivo atue como professor, especialista, controlador, acompanhando e orientando seu pessoal. “Acho que onde ainda existe uma fragilidade em termos de educação executiva é justamente nessa questão que envolve o relacionamento”, conclui a professora da FIA.
“Conheci Peter Drucker, o ‘pai’ da administração moderna, e ele imediatamente nos abriu as portas do conhecimento gerencial de primeira linha”, relembra José Salibi Neto, empreendedor que cofundou a HSM e hoje atua como seu conselheiro. Grandes pensadores e executivos estelares passaram a voar para o Brasil com frequência.
Em 1997, o choque global foi amplificado com o lançamento desta revista, **HSM Management**, que inovou ao focar a gestão e não a economia e os negócios, como era a regra, e ter um olhar global. Além de produzir conteúdo próprio com esse foco, trouxe pioneiramente para cá os melhores artigos das principais publicações de gestão mundiais, entre elas a _Harvard Business Review_. Em 2000, mais uma disrupção: a HSM Expo, o “festival de rock” dos executivos, capaz de reunir mais de 10 mil pessoas. Foi um passo para a HSM começar a exportar seu know-how de eventos executivos, realizando-os até em Nova York e Madri.
O caminho da educação executiva continuou a evoluir, seguindo em direção a cursos in-company e ao ensino a distância (EAD). Modelos educacionais com farto uso de ferramentas digitais são os que predominam hoje, como aponta Adriana Chaves, sócia-diretora do grupo DMRH. “O conteúdo tem de ser condensado e passar por curadoria para identificar o que é mais aproveitável no dia a dia”, completa Amauri Bathe, gerente da Deloitte Educação Empresarial.
**N****AVEGAÇÃO ATUAL**
De 2010 para cá, o mapa de navegação oferecido por diversos provedores de educação executiva passou a ser a fórmula 70-20-10, adotada pela maior parte dos departamentos de recursos humanos. Por essa abordagem, a prática (o “aprender fazendo”) compõe 70% do aprendizado; a troca de experiências e a rede de contatos, 20%; e os cursos, 10%.
Entram em cena recursos de ponta que até então não constavam do cardápio – dos games à realidade virtual, passando pela utilização de playlists e avatares – tudo para infundir uma cultura de _ownship_, em que cada colaborador tem de se sentir um pouco dono e empreendedor.
“Os modelos de aprendizado têm de ser cada vez mais flexíveis; não posso oferecer treinamento de uma semana, porque os estudantes não seguem um curso por tanto tempo”, explica Lena Ikejiri de Medeiros, gerente de treinamento e desenvolvimento de lideranças e sucessão da subsidiária brasileira da Siemens. Em sintonia com o RH da matriz na Alemanha, Medeiros coordena o treinamento e desenvolvimento de aproximadamente 10 mil pessoas por ano.
Graziela Moreno, diretora de soluções educacionais da HSM, e o professor Luiz Ernesto Migliora, diretor-executivo de cursos corporativos da FGV, ainda identificam mais quatro tendências-chave: a chamada aula invertida (com o aluno cada vez mais protagonista), a discussão de casos previamente estudados, os programas _blended_, com aulas presenciais e a distância, e os modelos corporativos customizados e cocriados.
Exemplo de tudo isso é a Universidade Corporativa do Bradesco (Unibrad), que, com campi em 14 estados, atende cerca de 115 mil colaboradores e stakeholders externos do banco em todo o País.
O protagonismo é um ponto sensível na Unibrad. Como explica Glaucimar Peticov, diretora de RH do Bradesco, “muitas empresas só treinam para aquilo que estão fazendo, desenvolvendo competências na medida da necessidade de cada área de negócios, mas nós apostamos também em potencialidades individuais e temos a preocupação de permitir que cada um faça sua trilha, estudando o tema de preferência”.
A Algar Universidade de Negócios (Unialgar), ligada ao grupo mineiro de telecom, tecnologia e turismo, ilustra bem o _blended_ e a aula invertida. “Em vez de um programa de três dias, o treinando recebe antes todo o conteúdo do curso para estudar e trazer para a sala de aula apenas as dúvidas e questões mais estratégicas”, explica Elizabeth Amaral, diretora da Unialgar. Quanto de ensino a distância tem seu _blended_? No ano passado, a universidade atendeu 9.773 estudantes em 764 turmas, e foram 5.560 presenciais e 4.213 em EAD. No entanto, os vídeos curtos e as “pílulas de conhecimento” em áudio do EAD têm aceitação cada vez maior.
Segundo Amaral, o Grupo Algar considera a universidade corporativa uma ferramenta estratégica para fomentar os negócios e promover uma ligação com o futuro.
**COMO SERÁ AMANHÃ**
“Em todo o mundo as escolas estão preocupadas com a adaptação de seus portfólios de soluções de educação executiva ao universo VUCA”, afirma Rodrigo Amantea, coordenador dos cursos de educação executiva de curta e média duração do Insper. Ele se refere ao acrônimo em inglês para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, importado dos quartéis do exército para o mundo dos negócios.
Que ninguém se iluda, alerta Amantea. Mudanças descontínuas na escala, escopo e cultura das organizações, gerando confusão nos esforços para navegar a complexidade, competição intensa e volatilidade da demanda vão seguir dando o tom da gestão de pessoas no futuro. “Esse cenário deverá configurar a oferta de educação executiva nos próximos anos”, afirma o coordenador do Insper.
Isso vai demandar, segundo ele, que a educação executiva apoie o desenvolvimento de _skills_ cognitivos mais complexos, indo além do _know-what_ (modelos) e do _know-how_ (métodos), para preparar executivos capazes de definir e estruturar problemas complexos e construir modelos que recombinem – e integrem – múltiplas funções. “
Além disso, a educação executiva será cada vez mais importante para o desenvolvimento de _skills_ emocionais, como fazer inferências confiáveis com base na observação do comportamento verbal e não verbal dos outros, consciência do estado afetivo, humor conforme o contexto e capacidade de se abrir a novas ideias e a mudanças”, conclui Amantea
