A palavra inglesa “lay-offs” entrou definitivamente no jargão do management brasileiro. Anúncios de demissões em massa em empresas da velha e nova economia, somados a notícias de reestruturações, concordatas e falências, dão visibilidade à conjunção de crises que estamos vivendo. Rupturas nos fronts político, econômico, social e sanitário aparentemente geram crises internas nas empresas. Aparentemente. Isso porque um grupo de empresas tem mostrado resiliência financeira bem acima das média. O que elas têm em comum? Trabalham continuamente para gerar a satisfação de todos os stakeholders – clientes, funcionários, fornecedores e comunidades, entre outros –, em vez de priorizar só acionistas. É o que revelam os resultados da edição 2023 da pesquisa *Melhores para o Brasil* (MPB), realizada pela Humanizadas, com base em entrevista de mais de 44 mil stakeholders de empresas.
Pedro Paro, CEO da Humanizadas e cocriador de seu rating, reconhece na raiz do mau desempenho de empresas do Brasil as várias crises citadas. Mas, na contramão da maioria dos analistas, ele atribui mais relevância a outra crise: a de (falta de) significado e, consequentemente, de (falta de) confiança. “É a crise das crises, a que derruba de fato as empresas. Mas, como estamos descobrindo, não é inescapável.” Algumas organizações são menos atingidas.
## Um cenário desolador no Brasil
Crises políticas, econômicas, sociais e sanitárias deixam as pessoas insatisfeitas, ninguém nega. Mas, ainda assim, a insatisfação média dos mais diversos stakeholders com as empresas do País é tão expressiva que chega a assustar. A quantidade de colaboradores insatisfeitos com seu trabalho atual nas empresas da média do mercado brasileiro é notável, pelas projeções feitas: 63%. A alta insatisfação também atinge os clientes dessas empresas, já que apenas 43% se dizem satisfeitos com os produtos e serviços que recebem. E quando se leva em conta que o retorno médio do índice Bovespa das empresas da média do mercado brasileiro nos últimos 12 anos foi de 58%, representando 3,9% ao ano, vê-se que nem mesmo os acionistas devem estar satisfeitos. “É um retorno muito baixo. Outros investimentos parecem ser melhores”, avalia o CEO da Humanizadas.
O padrão de avaliação baixa se repete em outros stakeholders dessas empresas. Das lideranças, 67% não estão otimistas com o futuro de suas organizações, enquanto 56% dos parceiros não estão otimistas quanto aos relacionamentos com as empresas. Ainda não há pessoas ambientais, mas, se já existissem, certamente 73% estariam insatisfeitas, pois apenas 27% dessas empresas têm boas práticas ambientais. Se pensarmos no stakeholder comunidade – grupo que inclui pessoas do entorno da empresa, familiares e ex-empregados, além de ONGs e associações diversas –, menos da metade dessas pessoas (49%) está satisfeita com as empresas, já que menos da metade as recomendaria. “É natural. Se a empresa não cuida do colaborador, não cuida do cliente e não cuida do meio ambiente, por que a sociedade vai ajudá-la e fazer o tão desejado marketing boca a boca?”, comenta.
Esses dados embasam o diagnóstico de crise de confiança dos stakeholders com grande parte das empresas brasileiras. Há consequências diretas e indiretas sobre os resultados financeiros – um exemplo é o impacto disso no custo de aquisição de clientes. “Ao perder a recomendação e a admiração da sociedade e dos consumidores, a empresa passa a ter um custo mais alto de aquisição de clientes, e o círculo vicioso está instalado. É um cenário desolador”, sintetiza.
A crise de confiança tem sinalizadores ainda mais diretos. Paro fundamenta essa percepção em projeções como a de que, no Brasil, apenas 22% das pessoas empregadas sentem que trabalham em um ambiente de alta confiança, somente 32% dizem se identificar com suas lideranças e inspirar-se no exemplo delas. E não mais do que 34% acham que as decisões tomadas são transparentes.
A sinalização também vem dos líderes: só 37% deles acreditam estar deixando um legado positivo para a sociedade e o planeta. “São números muito baixos e indicam esse momento de crise de significado. Quando não vê significado no que está fazendo, como a liderança pode ser eficaz? Como cuidar para atender bem o cliente, compreender o parceiro, se preocupar com a sociedade e com o meio ambiente? Como se preocupar com o bem-estar do colaborador?”, questiona o CEO da Humanizadas.
Dengo e as relações com clientes e parceiros
Highlights da pesquisa
– NPS dos clientes dessa empresa é 86% superior ao do mercado.
– Perspectiva de futuro da relação para os clientes é 78% superior à do mercado.
– NPS dos parceiros fica 93% acima do NPS da média das empresas.
– Perspectiva de futuro da relação para os parceiros é 89% superior ao mercado.
– Experiência dos parceiros com essa empresa é 86% melhor que a do mercado.
“Tratar nossos clientes bem envolve tratarmos todos os nossos stakeholders de forma equivalente.” É assim que Estevan Sartoreli, cofundador e coCEO da Dengo Chocolates, explica os destaques de sua empresa tanto nas relações com clientes como com parceiros. Diga-se que a empresa já nasceu, em 2016, como um negócio de impacto social – ou “varejo de causa”, como se define. E com um nome, Dengo, que transmite a ideia de afeto por si.
Do lado dos clientes, a Dengo se esforça para ser um real varejo de experiências. Entre as medidas para isso está o fato de as lojas serem desenhadas como espaços para reunir amigos, que, ressalta Sartoreli, é um ponto bem importante para deixar os clientes felizes. O investimento na relação da empresa com os colaboradores também é essencial para a “vibe” de amizade. Investir vai de cuidar do bom clima organizacional a oferecer renda decente como premissa, passando pelo próprio posicionamento. Os profissionais de vendas não são tratados como vendedores, por exemplo, mas como especialistas nos produtos e em gente. “A venda tem de ser consequência de uma relação genuína, autêntica, verdadeira. E pode ser efetivada naquele momento ou em data futura.”
Promover uma experiência que encante dá bastante trabalho, admite Sartoreli. Atrair pessoas alinhadas ao propósito da empresa exige fazer muitas escolhas; mantê-las engajadas é um trabalho diário de observação e escuta; treiná-las demanda tempo e energia direcionados.
Princípios como o cuidado e a “renda decente” também se aplicam aos produtores fornecedores, diz o coCEO. Tanto que os parceiros declararam valorizar na Dengo “a confiança, a excelência, a ética, a eficiência e o trabalho em equipe”, apontando-os como os diferenciais-chave.
(Reportagem de Sandra Regina da Silva)
## O cenário do grupo de exceção
O cenário muda completamente quando se olha para o grupo de empresas “Melhores para o Brasil”; suas integrantes têm indicadores muito superiores quando comparados com a média do mercado brasileiro, embora tenha havido redução em uma série deles entre a pesquisa de 2022 e a de 2023. Na nova edição do estudo *Melhores para o Brasil,* as organizações com rating superior a BBB têm resultados positivos do ponto de vista tanto financeiro quanto de satisfação dos diferentes stakeholders, como se verificou nos levantamentos de 2022, 2021, 2020 (lembrando que os dados são coletados sempre no ano anterior).
No grupo de empresas Melhores para o Brasil, nota-se satisfação nas partes interessadas:
– A probabilidade de um colaborador indicar seu local de trabalho atual é 130% maior do que na média do mercado brasileiro.
– O otimismo das lideranças com relação ao futuro da organização é 145% maior.
– O índice de satisfação dos clientes com produtos e serviços é 98% maior.
– O otimismo dos fornecedores e parceiros desse grupo com relação ao futuro da parceria é 95% maior.
– A probabilidade de a comunidade recomendar essas organizações é 75% maior.
– A atenção com o meio ambiente é 137% maior do que o restante do mercado brasileiro. (Ou seja, pessoas ambientais as recomendariam também.)
– O retorno para o acionista no médio e longo prazos supera de longe o retorno da média do mercado brasileiro. O patamar é de 14,67% ao ano (615% em 12 anos) ante 3,9% ao ano da média do mercado. O dado significa que os próprios acionistas mantêm relações melhores com essas empresas, porque têm resultados 615% melhores.
Uma diferença ainda mais impressionante é observada ao compararmos as Melhores para o Brasil com a média das empresas brasileiras nos indicadores da metacrise de confiança mencionados por Pedro Paro:
– A percepção de confiança dos colaboradores com o ambiente de trabalho é 227% maior do que na média brasileira.
– Segundo esses colaboradores, as decisões das lideranças são 138% mais transparentes.
– A identificação e a inspiração dos colaboradores com o exemplo de seus líderes é 153% maior.
– As lideranças acreditam que deixam um legado 133% mais positivo para a sociedade e o planeta.
“Como vemos pelos indicadores, essas empresas nos mostram o caminho para superar a metacrise”, ressalta Paro.
E quanto aos princípios do capitalismo consciente? Mesmo com as circunstâncias da pandemia, não houve mudanças significativas, em termos de propósito maior, estratégia de valor compartilhado, cultura consciente, aprendizado e mudança, e liderança consciente. Mas a disparidade na comparação com o restante do mercado aumentou.
A percepção dos diversos stakeholders de que as empresas têm um propósito maior foi 70% superior à da média do mercado brasileiro (o placar de 2023 é de 80% vs. 48%). O mesmo ocorreu com a estratégia de valor compartilhado, que mostra mais claramente o cuidado das organizações com os stakeholders: mostrou-se 83% superior na comparação sobre o estudo de 2022 (em 2023, 76% vs. 42% da média do mercado).
Sobre a existência, ou não, de uma cultura consciente nas organizações, a avaliação nas Melhores para o Brasil é 77% superior à média do mercado brasileiro (79% vs. 45%). A adaptabilidade das Melhores para o Brasil também é maior, indicada pela capacidade de aprendizado e mudança, que ficou 86% acima da média das empresas do mercado brasileiro (78% vs 42%) – mas vale dizer que, olhando para dados históricos, vê-se que o mercado corporativo brasileiro como um todo evoluiu nesse item por conta da pandemia.
Significado dos ratings
De acordo com a metodologia da Humanizadas, as empresas Melhores para o Brasil estão em nível evolutivo de maturidade das organizações igual ou superior a BBB. A projeção do mercado brasileiro considera empresas que estão na faixa de maturidade de consciência entre CCC e B.
Copastur e a relação com os colaboradores
Highlights da pesquisa
– eNPS dos colaboradores dessa empresa é 103% superior ao do mercado.
– Perspectiva de futuro da empresa para os colaboradores é 125% melhor.
– Nível de transparência é 91% superior ao mercado.
– Nível de bem-estar para o planeta 98% superior ao mercado.
– Colaboradores valorizam trabalho em equipe, crescimento profissional, confiança, aprendizado contínuo e desenvolvimento humano como diferenciais.
O setor de turismo foi um dos mais atingidos pela pandemia, certo? Sim. Mas a Copastur, que não demitiu nem reduziu salários durante o confinamento, teve um crescimento que pode ser considerado exponencial assim que as viagens começaram a ser retomadas. E passou a absorver novos talentos e profissionais demitidos pela concorrência. A empresa saltou de 300 colaboradores em 2021 para quase mil em 2022.
O crescimento empolgou as pessoas, como conta Elaine Dantas, head de pessoas e cultura da empresa, mas não há crescimento indolor. “Então, enquanto vamos atrás de resultado, estamos sempre trabalhando em treinamento sobre a cultura da empresa, humanização das relações e melhorias concretas para os colaboradores”, afirma Dantas.
As três modalidades de trabalho existentes na Copastur, no arco entre presencial e remoto, e os benefícios voltados à saúde emocional, como a meditação, são exemplos desses esforços lembrados por Kamylla Sizidio, líder de pessoas e cultura e responsável pela regional do Rio de Janeiro.
Mas um destaque importante é a relação transparente que a empresa mantém com os funcionários. A cada 15 dias, às sextas-feiras, eles têm encontro marcado com a diretoria – o “meeting” – para falar de planos e expectativas de futuro. “Esse meeting é uma das nossas melhores ferramentas para manter a cultura e o engajamento dos colaboradores”, diz Sizidio. Muitas vezes são os funcionários que definem os temas em pauta.
(Reportagem de Sandra Regina da Silva)
Por fim, o desenvolvimento da liderança consciente, com seu impacto na cultura organizacional, apresentou estabilidade, com pequenas flutuações durante os anos pandêmicos, mas a diferença em favor das Melhores para o Brasil foi igualmente relevante – 75% maior (78% vs. 45% na média do mercado).
A seguir, analisamos os detalhes dos resultados por tipo de stakeholder.
### Liderança
“Olhando o quadro geral de indicadores, o que vemos entre as Melhores para o Brasil e a média do mercado nacional é uma grande discrepância na qualidade das relações”, comenta Paro {veja os indicadores na figura acima}. Segundo o estudo, o ambiente interno das MPB exibe maior confiança, transparência e bem-estar. “Nas lideranças, predomina um modelo mental diferente, outra lógica de olhar o mundo”, diz Paro. E ele acrescenta: “Isso pode parecer óbvio, mas não é – ao menos, não para muitos dos líderes do País, que ainda operam numa lógica de ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’”.
O CEO da Humanizadas ressalta a importância dos fundadores de uma organização na constituição dessa cultura mais humanizada. Ele cita uma frase do fundador do Grupo Jacto, Shunji Nishimura – “Ninguém cresce sozinho” – que ainda é muito repetida pelos colaboradores daquela empresa. Ele também lembra o caso da liderança da agência de viagens Copastur {veja quadro acima}, como parte de um dos setores de atividade mais afetados pelo confinamento pandêmico, que decidiu manter os empregos e os salários dos colaboradores mesmo que isso afetasse diretamente a lucratividade do negócio no curto prazo.
Sabe-se que, quanto maior o porte de uma empresa (porte definido por total de colaboradores, não pelo faturamento), mais difícil é sustentar uma cultura lastreada no propósito original dos fundadores. “Com mais funcionários, fica mas difícil manter o propósito vivo e uma cultura mais saudável, com o desafio de formar novas lideranças que vão influenciar outras pessoas”, analisa Paro. Justamente por isso, o desenvolvimento de lideranças é um ponto crítico do avanço cultural para um nível de consciência mais elevado. “Nas empresas com paradigma mais tradicional, às vezes o líder tem até medo de ouvir as pessoas, seja cliente ou colaborador. Mas é a liderança que viabiliza a jornada evolutiva.”
Quer dizer que tudo são rosas nas Melhores para o Brasil? Não. De modo geral, a percepção de suas lideranças está dentro do patamar da zona de excelência (acima de 75%), mas em todos os pontos se verificou queda entre o estudo divulgado em 2022 e este de 2023. O eNPS das lideranças caiu também na média do mercado, porém foi mais acentuado no recorte das Melhores para o Brasil – caiu de 96% em 2022 para 83% em 2023, enquanto a queda no mercado brasileiro em geral foi de 41% para 36% {veja dashboard nas próximas figuras}. Para Pedro Paro, uma possível explicação da queda é que, em 2022, “tanto o mercado quanto as MPB retornaram ao patamar de 2020. E é mais difícil sustentar um patamar mais elevado, em uma zona de excelência de 75% a 100%, quando comparamos com empresas que estão operando em uma zona crítica de 0% a 25%”
Arezzo e a relação com as lideranças
Highlights da pesquisa
– eNPS das lideranças dessa empresa 86% superior ao do mercado.
– Perspectiva de futuro da empresa para suas lideranças é 98% mais otimista.
– Lideranças valorizam nela diferenciais como trabalho em equipe, transparência, aprendizado contínuo, crescimento profissional e confiança.
Nos bastidores da marca de calçados brasileira Arezzo&Co, que conquistou até os pés de estrelas de Hollywood – como Julia Roberts, Anne Hathaway e Jennifer Lawrence –, há líderes muito satisfeitos. Uma consequência do trabalho, iniciado em 2019, focado em desenvolver seus líderes, de coordenadores a diretores-executivos.
“Fazemos uma jornada de desenvolvimento da liderança, que é anual. São trilhas voltadas às necessidades de desenvolvimento e de formação de novos líderes, desde o processo de onboarding até quando já há uma maturidade, que incluem mentorias”, conta Letícia Lessa, coordenadora de comunicação interna da Arezzo&Co. Há treinamentos comuns a todos e outros específicos, dependendo do cargo e da necessidade do negócio.
“É uma questão vinculada à cultura da empresa. Aqui, líder não é só para liderar, mas para se envolver nas questões estratégicas”, conta Lessa. Na Arezzo, líderes precisam ser responsáveis, estar conectados com seus times, não ter um comportamento top-down e carregar o mindset de aprender a aprender. O exemplo vem de Alexandre Birman, CEO da Arezzo&Co, e Rony Meisler, CEO do Grupo Reserva (a fusão das duas empresas ocorreu em 2020), que mantêm proximidade com os líderes.
Dos 5,2 mil funcionários do grupo Arezzo&Co, 526 são líderes, entre mestres, supervisores, subgerentes, coordenadores, gerentes e diretores. (O número não inclui as empresas adquiridas desde 2020 – como Troc, Carol Bassi, My Shoes, entre outras.)
(Reportagem de Sandra Regina da Silva)
Special Dog e a relação com o meio ambiente
Highlights da pesquisa
– Lideranças e colaboradores enxergam nessa empresa um comprometimento 77% maior com práticas ambientais, na comparação com o mercado em geral.
– Lideranças e colaboradores têm a percepção de que ela está deixando um legado para o planeta 108% mais positivo que o de outras empresas.
– Público externo vê qualidade, confiança, ética, transparência e sustentabilidade como diferenciais da organização.
Não basta uma empresa ter iniciativas sustentáveis; é preciso considerar o impacto real do negócio no meio ambiente. Essa máxima, à luz do que preconiza a GRI (Global Reporting Initiative), tem balizado a operação da Special Dog Company, empresa de pet food criada há 22 anos pela Manfrim.
Para mitigar o impacto ambiental, a empresa faz gestão hídrica – há oito anos. “Tivemos avanços anteriores, mas foi só a partir de 2021 que pudemos ver resultados mais tangíveis e transformadores”, conta João Paulo Figueira, gerente de desenvolvimento sustentável. Até 2020, os principais avanços eram no consumo relativo de água (volume de água necessário para o montante de produção) e uso de água de fins secundários (quanto de água potável era substituída por água de chuva e de reúso).
O que mudou? “Aprendemos uma nova forma de olhar para esses indicadores”, diz ele. Esses dois indicadores passaram de metas-fim para metas-meio, e a meta maior mudou; agora é o consumo absoluto de água primária (a potável retirada do solo), o que faz a empresa enxergar de fato o impacto de seu crescimento na bacia hidrográfica local. Com esse novo olhar, descobriram que o volume de produção e vendas cresceu 9% no último ano, enquanto o consumo absoluto de água primária reduziu 3,5%. A intenção é reduzir o consumo em 15% até 2025; e 50% até 2030.
Para mitigar o impacto ambiental, a Special Dog também tem a gestão de resíduos sólidos. Hoje, 99% das 400 toneladas de resíduos gerados pela indústria são recicladas ou reutilizadas. Só 1%, basicamente o lixo de banheiro, vai para aterro. Essa nova relação da empresa com o stakeholder meio ambiente foi iniciada em 2015, quando nasceu a área de desenvolvimento sustentável, que tem quatro pilares: meio ambiente, animais, indivíduos e sociedade. A evolução foi morosa, mas Figueira diz que a sustentabilidade na companhia hoje é transversal e que cada departamento é protagonista nela.
(Reportagem de Sandra Regina da Silva)
Porém, mesmo com a queda, o eNPS das lideranças das MPB ficou 134% acima daquele do restante do mercado no mesmo período. A Arezzo&Co foi uma das organizações que se destacou nesse quesito: o eNPS das lideranças ficou 86% {veja o quadro “Arezzo e a relação com as lideranças”}.
### Colaboradores
O estudo da Humanizadas mostra que o nível de confiança dos colaboradores recuou 13% em relação ao levantamento anterior, ficando abaixo do das lideranças. No entanto, esse indicador ficou em 71%, enquanto a confiança dos colaboradores na média das empresas do País é de 22% – o que representa 227% de diferença. “E vemos que os colaboradores das Melhores para o Brasil saem da pandemia com satisfação 8% melhor do que no início (79% para 85%), enquanto o mercado brasileiro em geral está no patamar de 2020, com 37%”, explica Paro.
O bem-estar desses colaboradores nas MPB também é superior ao do mercado nacional – 174% superior (76% vs. 28%), assim como o eNPS, que fica 133% acima da média brasileira (85% vs. 37%).
Com tudo isso, o turnover das Melhores para o Brasil segue sendo o menor do mercado brasileiro: 15%, ante 48% na projeção do mercado brasileiro. O custo operacional dessas empresas também é muito menor, com otimização de tempo do RH e dos dos gestores em empresas de todos os portes: a economia em uma empresa com mais de 15 mil colaboradores chega a R$ 118,8 milhões por ano {veja a figura anterior}.
“Ter um turnover baixo significa ter custo mais controlado, e ser mais eficiente significa engajar mais talentos na operação, favorecendo a capacidade de desenvolvimento humano, de aprendizado e de inovação”, frisa Paro. “O fator ‘confiança’ é um ponto-chave e está muito associado ao tempo que as pessoas passam juntas resolvendo problemas e criando laços. Sem isso, a equipe não vai performar bem. Quando se aposta no desenvolvimento das pessoas, a empresa vive um ciclo virtuoso que traz uma série de benefícios.”
A Copastur é uma das companhias avaliadas pela Humanizadas que se destaca na avaliação feita pelos colaboradores. Seu eNPS é 103% maior, e os colaboradores apresentam uma perspectiva de futuro 125% maior do que a média brasileira. O nível de transparência é 91% superior ao do mercado brasileiro e o de bem-estar no trabalho, 98% maior {veja detalhes no quadro “Copastur e a relação com os colaboradores”}.
### Clientes
Quando abordou os stakeholders clientes, a Humanizadas fez uma correlação direta do resultado com o desempenho dos stakeholders lideranças e colaboradores. Afinal, é um consenso cada vez maior que a melhoria da satisfação do cliente vai até o patamar da satisfação do colaborador e da liderança. “Por mais que se possa ter inteligência artificial, são as pessoas que cuidam dos clientes”, lembra ele. Segundo os dados coletados, os clientes das Melhores para o Brasil não estão apenas satisfeitos, como também recomendam as empresas. O NPS dessas organizações é 98% maior do que o da média do mercado (85% vs 43%). E 86% dos clientes dizem ser fiéis às marcas das MPB ante 47% do mercado nacional em geral.
Um exemplo desse relacionamento próximo com o cliente é a Dengo {veja mais no quadro “Dengo e as relações com Clientes e parceiros”}, que obteve NPS 86% superior à média do mercado, e a perspectiva dos clientes quanto a ter uma relação de futuro é 78% superior. “Esses clientes dizem reconhecer como diferencial uma experiência que promove qualidade, criatividade, sustentabilidade, felicidade e que faz diferença na vida das pessoas”, explica o CEO da Humanizadas.
Para obter resultados tão expressivos, Pedro Para reforça a importância de se desenvolver uma cultura humanizada dentro da organização, principalmente nas maiores, que naturalmente têm mais problemas de operação. A escuta dos diferentes stakeholders é como um “portal de inovação” de empresas como Magalu, Movida, Reserva, Arezzo, entre outras. “Não existe empresa perfeita”, diz ele. “Então, para conseguir resolver problemas dos clientes em alta escala de operação, você precisa formar uma cultura que olhe para o cliente de verdade e na qual os colaboradores tenham liberdade de expressão e segurança psicológica para resolver os problemas.”
Diga-se que o mercado brasileiro em geral também teve avanços em experiência percebida pelo cliente. Mas o desempenho das Melhores para o Brasil ainda é 87% superior ao da média nesse indicador. “Não se pode tratar o foco no cliente com finalidade de lucro; ele é consequência de um processo cultural.”
### Parceiros/fornecedores
“O parceiro é um stakeholder que tem uma visão muito estratégica da empresa”, diz Paro. “Quando avaliamos os comentários deles, vemos um olhar tão estratégico quanto o das lideranças, e até maior do que o dos clientes.” Por fazerem parte do ecossistema de negócios, muitas vezes atendendo concorrentes, os fornecedores conseguem ter uma visão ampla e sistêmica do mercado. “Certamente é uma das partes mais interessadas no sucesso da empresa, porque quanto mais ela cresce, mais eles mesmos vão crescer”, avalia o CEO da Humanizadas.
O resultado de uma boa relação das Melhores para o Brasil com os parceiros pode ser visto nos números. Apesar de os fornecedores da cadeia de fornecimento de uma organização manterem boa relação com diferentes empresas, o NPS dos parceiros das MPB é 77% superior ao restante do mercado. Sua perspectiva de futuro é 92% superior à da média do mercado nacional.
“O segredo está na forma de tratar o parceiro”, pontua Pedro Paro. “Ele só pode ser um diferencial de negócio e ter uma visão estratégica da empresa quando esta se dispõe a consultá-lo e lhe dá chance de ajudar.” A Dengo se destaca nesse aspecto também {veja quadro “Dengo e as relações com clientes e parceiros”} – por exemplo, tendo a prática de pagar um valor mais alto para os produtores de cacau do que o da média do mercado.
Em momentos de crise nas cadeias de fornecimento globais, como o atual, o bom relacionamento com parceiros é um diferencial estratégico; colabora para a resiliência das empresas em situações de escassez de suprimentos.
### Sociedade e meio ambiente
Apesar do buzz em torno do ESG (sigla em inglês para responsabilidades ambientais, sociais e de governança), os dois stakeholders mais conectados a ele são justamente aqueles cujas práticas precisam de mais avanços. E isso nos dois grupos avaliados. Nas Melhores para o Brasil, 75% das lideranças promovem e estimulam as práticas e as ações ESG, resultado que está dentro da zona de qualidade e é 139% superior ao do mercado (com 31%).
Ambos os resultados revelam tendência de melhora na implementação de práticas ESG nos dois grupos do estudo. E esse esforço têm sido reconhecido pelos representantes das comunidades – incluindo ONGs, associações e seguidores –, que indicam mais as empresas Melhores para o Brasil (um NPS de 86%, na zona de excelência), resultado 75% maior do que a média do mercado brasileiro (NPS de 49%). As comunidades das Melhores para o Brasil (83%) apresentam perspectiva de futuro 67% superior do que as ligadas à média do mercado brasileiro (50%). Importante registrar que o mercado brasileiro tem apresentado tendência de alta nesse indicador durante a pandemia.
No caso de meio ambiente, no entanto, há espaço para melhorar. A diferença entre as Melhores para o Brasil e a média do mercado é de 162% positivos, porém “apenas” 64% das lideranças desse grupo dizem promover o cuidado com o meio ambiente, índice que está na zona de qualidade, mas não de excelência. O problema se agrava, porque a média do mercado brasileiro fica em um patamar muito inferior, com 27%.
“Temos aqui dois cenários”, explica Paro. “Nas Melhores para o Brasil, ainda há melhorias a serem feitas, claro, mas a preocupação com a sustentabilidade existe. Por exemplo, a Denise Rios, da Natura, diz que sustentabilidade não é caro, caro é não vender, e que para vender é importante desenvolver produtos sustentáveis. Isso é um olhar de longo prazo.”
Na média do mercado brasileiro, a postura é bem diferente: muitas vezes o que existe é uma preocupação de evitar mudanças no curto prazo por conta do ESG e até lobbies contra alterações regulatórias. O CEO da Humanizadas frisa que é fundamental haver regulações que forcem a mudança das empresas desse grupo com relação ao meio ambiente. “O nível de consciência do mercado brasileiro ainda está no patamar de regulação, apesar de o das Melhores do Brasil girar em torno da sustentabilidade. Para o mercado brasileiro avançar, será preciso ter mais regulações.” Mas, como ele diz, será preciso também reconhecer as boas práticas das empresas, incentivar a sua reputação e reconhecer os esforços de lideranças, investidores.”
Alimentos Tia Sônia e a relação com a comunidade
Highlights da pesquisa
– Comunidades locais têm probabilidade 91% maior de indicar os produtos dessa empresa, quando comparadas à do mercado.
– Perspectiva de futuro da sociedade em relação a ela é 91% superior à do mercado.
– Lideranças e colaboradores enxergam que a empresa está deixando um legado para o planeta que é 74% mais positivo do que o de outras organizações.
– Comunidades locais notam em suas relações com a empresa aspectos como confiança, qualidade, ética e vontade de fazer a diferença.
A Tia Sônia, que nasceu em 1996 com produção de granola caseira na garagem da casa da dona Sônia Maria, em Vitória da Conquista (BA), sempre carregou o sonho de fazer o bem. E não bastava somente oferecer produtos saudáveis e preparados com carinho para as pessoas. O filho dela, Marcos Fenício, CEO da empresa, capitaneou o crescimento e o lucro. “O problema não é ganhar dinheiro, mas o que se faz com ele. Nosso propósito foi principalmente a educação.”
São várias as iniciativas que conquistaram a comunidade. O primeiro sonho foi o projeto de uma escola na fazenda Alegria, que era do seu pai, mas a burocracia o impediu. Então, associou-se a duas escolas municipais da região, impactando 450 crianças. Para elas, após doação de livros em 2021, criou uma gincana de leitura. O aluno vencedor leu 161 livros em um ano. Então, Fenício montou a Associação das Alegrias, que tem, na fazenda, um curso de alfabetização para adultos no período noturno e uma escola de artes, que educa crianças de 2 a 12 anos, com turnos matutino e vespertino. O lanche dos alunos é feito de produtos da horta orgânica comunitária na própria fazenda, onde é produzido inclusive café orgânico. Para os adultos, as novidades são jantar e cinema uma vez por semana.
Fenício realizou em 2022 um censo para identificar na região da Alegria pessoas para terem apoio da Tia Sônia: são 280. A empresa tem fornecido cestas básicas para aquelas em situação precária e para quem mantém as crianças na escola. “Agora o plano é montar consultório odontológico”, diz, animado.
(Reportagem de Sandra Regina da Silva)
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