**5- Vemos que a crise fez bem para o Grupo MGB. O que aconteceu com vocês?**
De fato, dobramos de tamanho nos últimos dois anos, de R$ 700 milhões para R$ 1,42 bilhão de faturamento anual em 2016. A crise jogou a nosso favor com o Giga, porque há muitos consumidores migrando para o chamado “atacarejo” e por ser uma operação com pagamento à vista. Isso nos deu tranquilidade para fazer a lição de casa com o Mambo, de cortar despesas, reposicionar preços e ampliar a margem Ebitda, que nas melhores lojas do Mambo já chega a 14%.
**4- O atacarejo foi crucial para isso? Ainda é?**
Foi, sim. Basta dizer que, em 2008, quando lançamos o Giga, nosso faturamento era de R$ 140 milhões anuais. Crescemos dez vezes em oito anos sem financiamento do BNDES ou algo equivalente. Não conseguíamos ser tão competitivos em preço no Mambo antes do Giga, porque não tínhamos escala de compra, mas agora temos. E a migração do público dos supermercados para o atacado continua a todo vapor. O cuidado somente é para evitar a canibalização, já que há cada vez mais atacarejos – a operação precisa ser muito melhor hoje.
**3- Qual é sua nova fronteira de crescimento?**
Nosso sonho estratégico é daqui a dez anos ter 50% de nossas vendas vindo do canal eletrônico, mesmo considerando que o Grupo MGB vai continuar crescendo offline. Entendemos que a tecnologia está madura, com o online estimulando o offline e vice-versa. Começamos o e-commerce do Mambo em 2016 em um espaço ocioso no Giga do Tatuapé, e cresceu tanto que vamos mudá-lo para um galpão de 2 mil metros quadrados do lado de uma loja Giga. Para a distribuição, compramos uma frota novinha de 20 caminhões tripartidos – transportando mercadorias secas, geladas e congeladas – e colocamos os melhores funcionários para selecionar os produtos. Em junho deste ano, já superamos o faturamento do ano passado com o e-commerce; ele equivale a uma loja Mambo.
Acreditamos tanto nessa frente que agora vamos entrar forte com o e-commerce do Giga, que é só B2B, pois não vai vender unidade solta, mas apenas caixa fechada. O cliente típico desse tipo de atacado, como o pizzaiolo, tem pouco tempo para as compras; precisa de um fornecedor confiável.
**Saiba mais sobre Nassar e o MGB**
**André Nassar:** CEO do Grupo MGB, trabalha há mais de 30 anos no comércio. Foi criado operando uma das três lojas da família e montou a operação Giga, de atacarejo, em 2009. Formado em administração pela FGV-EAESP, fez o executive program da Singularity University.
**A família:** João Nassar (avô de André) fundou o armarinho Bazar 13 em São Paulo, que, com o tempo, virou uma rede de supermercados, vendida depois ao Pão de Açúcar. Cada um dos dez filhos tomou um rumo: Rames montou a Cobasi, Raduan se tornou premiado escritor e Rauf manteve três lojas, rebatizadas de Mambo em 1982. Em 1997, os filhos de Rauf – André, Marcos e Lucas – assumiram as lojas e, com a abertura do Giga, criaram o Grupo MGB.
**O grupo:** Seis Gigas, sete Mambos, três Petits, o e-commerce Mambo, um centro de distribuição, 2,5 mil funcionários, vendas de R$ 1,42 bilhão em 2016 e Ebitda de R$ 60 milhões. Segundo analistas, é um dos grupos de maior potencial no setor e tem gestão diferenciada.
**2- Você diz que vão crescer offline também; acrescentarão bandeiras ao portfólio?**
Devemos trabalhar com sete canais: os e-commerces B2C e B2B, o Giga, o Mambo, o Petit (supermercado de proximidade), o Giga Compacto (atacarejo de menor tamanho, que pode se localizar em regiões mais centrais), o Mini Super (supermercado de baixo preço) e o Giga Frúti. O último é um centro especializado em hortifrutigranjeiros que estamos desenvolvendo – somos um país de vocação agrícola com grande ineficiência no suprimento do hortifrutigranjeiro, e queremos reverter esse gap. Ainda há muito espaço para crescer em São Paulo, mas em determinado momento vamos para outras praças.
Também temos ideias de trabalhar melhor o conceito de frenemy, de competir e cooperar com outras empresas do setor, complementando outras com nossas habilidades; já temos algo com o Grupo Martins. Isso acontece muito nos EUA, mas pouco aqui.
Nossa estimativa é chegar aos R$ 7 bilhões de faturamento em 2021 e dominar o mercado brasileiro até 2030. Porém nosso estilo é ir fazendo lojas, uma por uma. Há mais um Giga e um Petit a caminho.
**1- Os planos de expansão são ambiciosos. Como vocês vão financiá-los? IPO? Franquia?**
Precisamos ser cuidadosos, porque nosso negócio é ciência e arte. Capital costuma ser ciência pura, e ciência pura destrói o negócio. Mas vamos buscar captar investimento privado entre o fim deste ano e o início de 2018. Começamos a desenhar uma governança mais robusta em 2015. Aí centralizamos a liderança executiva, por enquanto em mim, e montamos um conselho de administração com membros independentes – dois executivos de mercado experientes, ex-Pão de Açúcar e ex-Carrefour; devemos acrescentar ainda alguém de tecnologia. Já franquia, não faremos tão cedo; a experiência de franquear o Mini Super não foi boa e nós aprendemos direitinho com nossos erros. _[risos]_
Eu e meus irmãos fomos criados praticando essa arte. Até hoje eu passo um dia por semana visitando lojas, as nossas e as dos outros. Além disso, uma vez por bimestre, nossos gestores, incluindo os de RH e tecnologia, vão para as lojas operar caixa, repor mercadoria etc. Como diz o [especialista] Paco Underhill, a chave para vender é a imersão, é gastar sola de sapato.
