O barulhento debate em torno de quantos e quais empregos as máquinas inteligentes deixarão para os seres humanos parece deixar passar um ponto importante: assim como a automação do trabalho no passado permitiu às pessoas e às máquinas fazerem muitas coisas que não poderiam ter sido feitas antes, grupos de pessoas e computadores trabalhando juntos serão capazes de realizar muitas atividades que, sozinhos, não podem fazer hoje.

Quase todas as conquistas humanas – do desenvolvimento da linguagem escrita ao sanduíche de peru – exigiram o trabalho de grupos de pessoas, e não somente de indivíduos. Os grupos que conquistam tudo isso são o que chamo de “superminds” [supermentes]: indivíduos trabalhando juntos de modo inteligente.

As “superminds” podem ter muitas formas: hierarquias, mercados, comunidades, democracias. Todas elas têm a capacidade de fazer coisas que indivíduos, sozinhos, não conseguiriam realizar. A novidade é que as máquinas podem cada vez mais participar desses grupos. Precisamos entender como isso poderá acontecer, e o ponto de partida é a definição de algo muito falado e pouco esclarecido: a inteligência.

O QUE É INTELIGÊNCIA?

Para os nossos fins, inteligência é a capacidade de atingir metas. Algo “parece” inteligente dependendo de que metas um observador atribui a ele. Assim, podemos pensar em dois tipos de inteligência: 

**•** Especializada, que é a capacidade de alcançar metas efetivamente em um dado ambiente. Uma “supermind”, então, é um grupo eficaz.

**•** Geral, que é a capacidade de alcançar um amplo espectro de metas de modo efetivo em diferentes ambientes. Uma “supermind”, então, é um grupo versátil – ou adaptável.

Que tipo de inteligência têm os computadores?

Algumas máquinas são bem mais inteligentes do que as pessoas em certo tipo de inteligência especializada, mas o que não se percebe às vezes é que a inteligência artificial (IA) é especializada demais. Por exemplo, um carro Tesla pode (mais ou menos) “dirigir-se”, mas não consegue pegar uma caixa numa prateleira.

São os seres humanos, com inteligência geral, que têm de programar os softwares e decidir qual deles usar em dada situação. Nenhum dos computadores hoje chega perto de ter o nível de inteligência geral de qualquer humano normal de 5 anos de idade.

Quando isso poderá mudar? Estudos mais recentes tendem a apontar para o longo prazo: leva pelo menos 15 a 25 anos para que a IA geral se estabeleça. Minha visão é diferente: penso ser mais provável que ela chegue “um dia”, sim, mas não antes de algumas décadas futuras. Até lá, todo uso de computador requererá o ser humano de alguma maneira.

COMO PESSOAS E COMPUTADORES TRABALHAM JUNTOS?

Uma das possibilidades mais interessantes de como pessoas e computadores podem trabalhar juntos vem de uma analogia com a estrutura do cérebro. Foi explicado por Marvin Minsky, um dos pais da IA, que há uma “sociedade dentro da mente”. Diferentes partes do cérebro se especializam em diferentes tarefas e trabalham juntas para produzir o que chamamos de inteligência.

Com base nessa analogia, pode-se pensar em uma “supermind” como um sistema ciber-humano que atua sobre um mesmo problema. Em alguns casos, uma pessoa pode nem saber se está interagindo com outra pessoa ou com uma máquina.

Então, devemos deixar de pensar que a IA deixará os humanos marginalizados para pensar em colocar os computadores no grupo “supermind”.

**QUE PAPÉIS OS COMPUTADORES  PODERÃO ASSUMIR?**

Há quatro possibilidades óbvias para o papel dos computadores:

**1. Ferramentas.** A inteligência coletiva será incrementada pelo crescente apoio das máquinas à comunicação mais efetiva entre pessoas. Não subestime o poder de 7 bilhões de cérebros hiperconectados.

**2. Assistentes.** Esse tipo de máquina não exige atenção direta e toma iniciativas para atingir as metas preestabelecidas por alguém. Exemplo isso é o software da Stitch Fix, varejo online de roupas sediado na Califórnia, que ajuda os estilistas a recomendar peças aos clientes. Ele reúne mais informações do que um estilista conseguiria, mas é o profissional quem decide a recomendação final. A combinação de humanos e sistema oferece o melhor serviço.

**3. Colegas.** Esse é um uso muito curioso. Por exemplo, se você trabalha para a seguradora Lemonade, de Nova York, já tem um colega chamado “AI Jim”. Ele é um chatbot para quem os clientes da empresa apresentam suas requisições de pagamento por meio de mensagens de texto. Se a solicitação estiver dentro de certos parâmetros, Jim paga automaticamente – e quase instantaneamente. Se não, ele encaminha a demanda para um colega humano, que finaliza a questão.

**4. Gestores.** As máquinas podem delegar tarefas, dar orientações, avaliar o trabalho e coordenar esforços. Já vivemos com gestores mecânicos, como o semáforo que direciona motoristas e um roteador que distribui chamadas aos atendentes de um call center.

**COMO OS COMPUTADORES TORNAM OS  GRUPOS “SUPERMINDS” MAIS INTELIGENTES?**

Se você deseja criar uma “supermind”, saiba que ela precisa contar com algum dos processos cognitivos que entidades inteligentes têm (ou todos). Ela tem de:

**1. Criar possibilidades de agir.**

**2. Decidir que ações tomar.**

**3. Perceber o mundo externo.**

**4. Lembrar o passado.**

**5. Aprender com  a experiência.**


Ilustro esses passos em uma “supermind” hipotética que desenvolve um novo plano estratégico de uma companhia como a Procter & Gamble. Hoje, esse planejamento envolve um grupo relativamente pequeno de pessoas. Mas, e se pudéssemos agregar muito mais pessoas e deixar que as máquinas pensassem um pouco?

**Criar**

Pensando nas ferramentas de comunicação, a “supermind” pode criar uma família de concursos online, ou o que muitos chamam de “contest web”.

Poderia haver concursos separados por marcas e também competições para combinar estratégias de marcas em cada unidade de negócios, como cabelos, ou cuidados com tecidos. E outra rodada poderia combinar as estratégias dessas unidades em uma estratégia corporativa. Muitos funcionários participariam de cada concurso, para que opções surpreendentes surgissem. Uns dariam ideias, outros as desenvolveriam. No fim, uma estratégia venceria.

**Decidir**

As novas tecnologias tornam mais fácil avaliar as estratégias segundo seu potencial, já que mais pessoas e mais tipos de expertise são reunidos. Por exemplo, a empresa pode querer que seus engenheiros julguem se é tecnicamente possível fabricar algo, que os gerentes de operações estimem o custo de produção e talvez que pesquisadores projetem a demanda por esse produto.

**Perceber**

Perceber o que está acontecendo no mundo externo é essencial para uma boa estratégia, e os meios mais visíveis para aperfeiçoar essa capacidade são os dados (a coleta de big data) e a análise desses dados.

A P&G, por exemplo, pode analisar comentários positivos e negativos sobre seus produtos em redes sociais para compreender como os sentimentos dos consumidores mudam. Pode, ainda, conduzir experimentos online com diferentes preços de produtos e também obter alertas sobre mudanças em vendas por meio da instalação de vídeos e pisos sensíveis ao toque em lojas de varejo; assim, analisará quanto tempo as pessoas levam olhando para produtos P&G e rivais.

Com ferramentas assim, os computadores podem assumir muito do trabalho quantitativo do planejamento estratégico (ao processar números), e as pessoas conseguem usar sua inteligência geral para realizar mais análises qualitativas.

**Lembrar**

A “supermind” pode ajudar a empresa a se lembrar de boas ideias tidas em situações similares. Então, um bot assistente sugeriria auto ma ticamente terceirizar algumas atividades ou entrar em certos segmentos de mercado. A cada opção, o sistema forneceria um esquema com os detalhes necessários à realização da estratégia em questão.

No início dos anos 2000, a P&G desenvolveu um processo para a impressão de fotos e texto nas batatas Pringles. Uma abordagem de “supermind” aplicada a isso levaria a outra ideia, talvez mais promissora: usar a tecnologia para permitir aos clientes comprar Pringles em embalagens onde viessem impressas imagens que eles teriam escolhido antes.

**Aprender**

Se um sistema tecnológico for usado por mais tempo pela “supermind”, ele poderá ajudá-la a aprender, com sua própria experiência, e tornar-se mais e mais efetiva. Assim, contribuirá para que a empresa identifique ideias estratégicas que a maior parte das pessoas não reconheceria tempos atrás.

Nos anos 1970, quando Steve Jobs e Bill Gates estavam começando a desenvolver os computadores pessoais, a maioria de nós não tinha ideia de que aquele aparato esquisito estaria entre os produtos mais inovadores e influenciadores das décadas seguintes.

Certamente não é fácil filtrar ideias com rapidez sem perder algo de valioso no processo. Mas talvez seja possível identificar pessoas incomuns que tenham essa capacidade e fazer o sistema acompanhá-las, ao longo do tempo,para entender quão precisas e precoces são na previsão de avanços tecnológicos e de outros tipos. Então, poderemos pedir a elas para dar uma segunda olhada em algumas das ideias “loucas” que, de outro modo, rejeitaríamos.

Outra possibilidade interessante é usar os “ loops de aprendizado”, que começam com especialistas humanos avaliando estratégias “manualmente” e, aos poucos, seguem com a automatização cada vez maior do trabalho, conforme as máquinas melhorem na previsão de o que humanos fariam.

Em uma empresa como a P&G, que geralmente tenta concorrer com base em qualidade e não em preço, os especialistas que examinam estratégias de produtos geralmente rejeitam as focadas em preços baixos. No entanto, em vez de contar com programadores escrevendo códigos que explicitamente excluam estratégias de descontos, um programa de machine learning pode reconhecer que os especialistas com frequência rejeitam esse tipo de estratégia e começar a sugerir a rejeição.

Se os especialistas concordarem com a sugestão do programa um certo número de vezes, ele vai parar de perguntar caso a caso e simplesmente fazer o filtro automaticamente.

**UMA MÁQUINA DE ESTRATÉGIA E ALÉM**

Você pode chamar esse tipo de processo de planejamento que descrevi para a Procter & Gamble de uma “máquina de estratégia ciber-humana”. Considerando como um sistema desses poderia ser complexo e quão genérica seria boa parte do trabalho, parece improvável que as companhias desenvolvam sistemas proprietários com esse propósito.

As firmas de consultoria de hoje, ou seus concorrentes futuros, poderão oferecer muito dessa funcionalidade como serviço. Uma provedora de serviços de máquinas de estratégia pode, por exemplo, ter um pool de pessoas em muitos níveis de especialidade à disposição, que rapidamente gerariam e avaliariam muitas possibilidade estratégicas, com softwares para automatizar algumas partes do processo e ajudar os gestores a fazer o restante.

No longo prazo, essa máquina de estratégia talvez use uma “supermind” de pessoas e máquinas para gerar e avaliar milhões de possibilidades estratégicas para uma única empresa. Os computadores, com o tempo, fariam cada vez mais etapas do trabalho, mas as pessoas ainda estariam envolvidas em partes do processo. O resultado seria um conjunto das mais promissoras opções estratégicas para os gestores humanos da companhia escolherem a melhor.

O exemplo que discutimos está focado em tomada de decisão estratégica. Mas o que já temos visto acontecer é uma arquitetura de“ superminds” de propósito geral na solução de problemas: os computadores usam sua inteligência especializada para solucionar partes do problema, as pessoas usam sua inteligência geral para fazer o resto e os computadores ajudam a engajar e coordenar grupos de pessoas muito maiores do que os anteriormente possíveis.

À medida que as novas tecnologias tornam esse trabalho mais fácil, tenderemos a ver mais exemplos de grupos “supeminds” que combinam máquinas e serem humanos usados para solucionar todo tipo de problema de negócios ou social. Não se trata apenas de planejamento estratégico; as possibilidades de aplicação são ilimitadas. Vão do design para novas casas ao desenvolvimento de smartphones; da construção de fábricas, cidades e sistemas educacionais a ações antiterroristas e tratamentos médicos.

**A ACELERAÇÃO DO APRENDIZADO SERÁ O GRANDE DIFERENCIAL**

_por John Hagel, Jeff Schwartz e Josh Bersin_

A chamada “economia gig”, do trabalho independente, já é um importante componente do trabalho nos Estados Unidos. Um estudo recente de economistas das universidades Harvard e Princeton mostrou que 94% do crescimento líquido dos empregos entre 2005 e 2015 ocorreu no segmento “trabalho alternativo”, definido como autônomos e freelancers.

Porém o trabalho gig também está mudando. Se hoje boa parte do que é feito se refere a atividades tão rotineiras como coleta básica de dados – que tendem a ser automatizadas –, ao longo do tempo são os gigs praticantes de capacidades mais humanas que ganharão espaço. Estamos falando de capacidades que enfatizam a curiosidade, a imaginação, a criatividade, a inteligência social e a inteligência emocional.

O modo como esse trabalho gig criativo é realizado também mudará: passará de transações de curto prazo para relações de mais longo prazo, relações essas que podem ajudar a aperfeiçoar o aprendizado e o desempenho. O trabalho será designado a pequenos grupos ou equipes de trabalho que colaborarão em diferentes projetos.

**IMPLICAÇÕES PARA OS INDIVÍDUOS**

O sucesso de um profissional dependerá, em grande medida, da aceleração do aprendizado ao longo de sua vida. Vamos ver cada vez mais pessoas focando a participação em grupos de trabalho pequenos e diversificados, que podem amplificar o aprendizado. O tipo de esforço individual que acontecerá é detalhado nos três pontos a seguir. (Mas seu impacto também dependerá da vontade e da capacidade de dois outros elementos: empresas e instituições públicas.)

**1. Comprometer-se com o aprendizado perene.** Os trabalhadores vão perseguir capacidades que perdurem e sejam essenciais para o aprendizado constante, em vez de se concentrarem em adquirir habilidades e credenciais específicas. Precisarão encontrar aqueles que o ajudem a melhorar mais rapidamente, sejam grupos de trabalho, organizações ou redes sociais.

**2. Definir sua própria trilha de carreira.** Conforme a vida útil de uma carreira diminui, os empregadores tornam-se menos capazes de oferecer planos de carreira bem definidos. As pessoas é que têm de fazer o que for necessário para acelerar o aprendizado, incluindo uma diversidade de experiências de trabalho ou trabalhar para vários contratantes ao mesmo tempo. Têm, ainda, de tomar a iniciativa de moldar suas carreiras e cultivar uma “mentalidade de surfista” – sempre alerta às ondas que surgem e às capacidades que passam a ser altamente valorizadas.

**3. Perseguir sua paixão.** Em nossa pesquisa sobre desempenho sustentável, notamos a importância da “paixão do explorador”, que evidencia comprometimento de longo prazo, disposição para buscar novos desafios e disposição para a conexão com outras pessoas (que ajudem a acelerar respostas).

**IMPLICAÇÕES PARA AS ORGANIZAÇÕES**

As empresas, como empregadoras, podem ajudar os indivíduos nessa busca do futuro do trabalho, como dissemos. De que modo? Moldando as tarefas e o ambiente de um lado, e encorajando as pessoas a aprenderem mais rapidamente, de outro. Eis três ações:

**1. Reestruturar o trabalho segundo as tecnologias e o aprendizado.** O grande desafio será reinventar o trabalho para combinar máquinas e pessoas, criar empregos significativos e ajudar as pessoas com aprendizado e apoio para navegarem pelas rápidas mudanças. As empresas deverão identificar as áreas mais promissoras para que a tecnologia amplie o desempenho humano.

**2. Buscar e integrar talentos em redes sociais.** Conforme as organizações tenham um melhor entendimento do espectro de talentos disponíveis e em crescimento, precisarão criar redes que possam avaliar os mais adequados para cada trabalho, onde quer que eles residam.

**3. Implantar novos modelos de estrutura organizacional, liderança, cultura e remuneração.** As estruturas organizacionais evoluirão das tradicionais hierarquias para redes de equipes que vão além das fronteiras de qualquer organização individual. Estruturas hierárquicas são bem adequadas para tarefas de rotina, mas, conforme a ênfase muda para o trabalho mais criativo realizado em grupo, com pessoas conectadas de maneiras inesperadas, as estruturas de rede flexíveis tornam-se mais importantes.

As organizações também precisarão cultivar novas abordagens de liderança e gestão que possam ajudar a construir culturas poderosas de aprendizado e motivar trabalhadores a sair de sua zona de conforto.

Os estilos de liderança deverão deixar de ser autoritários (apropriados para ambientes estáveis, objetivos claros e tarefas rotineiras) para se tornarem colaborativos. No futuro do trabalho, nossa expectativa é de que os líderes mais fortes sejam aqueles que possam colocar as questões mais inspiradoras e de alto impacto em jogo e motivar suas equipes.

**UM HUB PARA ACELERAR O APRENDIZADO E ENCURTAR O CAMINHO ÀS “SUPERMINDS”**

 _Por Ticiana Werneck_

O mineiro Gabriel Nader, 26 anos, músico de formação, resolveu fazer uma transição de carreira depois de constatar a falta de perspectivas em sua área. Para amparar essa escolha, combinou a aptidão que sempre teve para tecnologia com a oferta de oportunidades neste mercado.

Mudou-se para São Paulo, inscreveu-se em um curso de habilidades web, e hoje, perto de encerrar o programa, já recebeu sete propostas de emprego. “Escolhi uma multinacional que me dará o que sempre quis: um plano de carreira internacional”, conta.

Mudou-se para São Paulo, inscreveu-se em um curso de habilidades web, e hoje, perto de encerrar o programa, já recebeu sete propostas de emprego. “Escolhi uma multinacional que me dará o que sempre quis: um plano de carreira internacional”, conta.

Amyris Fernandez, coordenadora de UX Designers da Digital House, fala desse perfil novo. Primeira mulher a ter um mestrado em comércio eletrônico, em 1999, ela sofreu com sua falta diversas vezes. “Muitos dos que têm boa base técnica são vazios em capacidades comportamentais e de entendimento do usuário”, comenta. Uma premissa da escola é unir aspectos técnicos, soft skills e o que o mercado precisa.

Entre os alunos não estão só programadores e desenvolvedores, mas também executivos querendo fazer a transição para o mindset digital e profissionais de áreas diversas – engenharia, filosofia, fotografia, psicologia, design e muitas outras. Assim, é possível ver pelos corredores da escola – 5 mil m2 entre espaços de aula e de convivência –, gente de 18 a 75 anos.

“Fala-se muito da urgência da transformação digital mas pouco de como fazer essa migração. Nossos programas focam o ‘como’ com pragmatismo, dos primeiros passos a serem tomados a critérios a serem modificados, tais como contratar, o que ler, quem seguir, qual a nova rotina”, explica o diretor acadêmico da escola, ninguém menos que Edney Souza, o Interney, para muitos um dos “pais da internet brasileira”.

Profissionais de RH das empresas estão entre os alunos mais beneficiados pelo hub. O curso Digital Talent, por exemplo, lhes mostra como encontrar os profissionais da nova economia, contratar digitalmente e reter esse talento, por meio de um exercício de repensar a área de RH, a rotina de trabalho priorizando a metodologia ágil. Outros cursos de impacto são os de marketing digital, experiência do usuário, e-commerce, gestão de negócios digitais e uma miríade de siglas valorizadas pela cultura digital que hoje dá as cartas.

Dois diferenciais são o foco em fazer e a mentoria de carreira. Para sair com o certificado, é preciso apresentar um projeto prático que integre competências e solucione uma demanda do mercado. A mentora de carreira acompanha os alunos esquematizando, coletiva e depois pessoalmente, um projeto profissional no mercado digital.

A escola ainda organiza o Recruiting Day, feira de empregos com presença de empresas como BTG Pactual, IBM, Tivit, entre outras, quando empregador e candidatos se encontram num modelo parecido com o pitch das startups – segundo dados da empresa, 96% dos alunos saem dali empregados. Também há o Entrepreneur Day, dedicado ao empreendedorismo; e o Freelance Day, para os que já abraçaram o trabalho gig.

Até o final de 2018, a unidade paulistana deve formar mais de mil alunos, mas a meta é escalar o modelo com mais unidades. No fim de 2017, a Digital House recebeu aporte de mais de US$ 26 milhões do The Rise Fund, de Bono Vox (e Richard Branson), que investe em iniciativas que tenham impacto social.

**QUE FUTURO É ESSE**

Investir em vários formatos de educação, para ajudar as pessoas a acelerarem o próprio aprendizado e se capacitarem para os grupos “superminds”, estão entre as apostas dos futuristas como boas oportunidades de negócios do futuro, sejam edutechs (startups tecnológicas e disruptivas), programas de microaprendizado etc. A Inova Consulting, que atua em consultoria e treinamento de futuro, divulgou recentemente seu What’s next trend map, para o período 2020-2030, que reúne megatendências (previstas para os próximos 10 anos ou mais), tendências comportamentais (3 a 5 anos), de negócios (2 anos) e emergentes (12 meses) em uma mesma representação visual.

Vendo esse mapa, é  fácil enxergar o contexto em que superminds darão as cartas e o trabalho gig ficará mais criativo e ganhará importância. Luís Rasquilha, o CEO da consultoria, confirma: “Cada pessoa deve ter uma trajetória profissional longa, de 30 anos ou mais,e fará de 10 a 15 carreiras nesse tempo – e, por isso, educação será bom negócio”. O mapa pode ser baixado no site da Inova Consulting, na internet, mas uma de suas sínteses possíveis é feita por meio da sigla STEEPH, detalhada abaixo. Você enxerga aí o futuro do trabalho? 

**S- TENDÊNCIAS SOCIAIS:**

**•** Mais oportunidades de geração de riqueza

**•** Maior consciência e preparo das pessoas para fazer escolhas

**•** Maior migração de pessoas para os grandes centros urbanos

**•** Rapidez e globalização no uso de inovações

**•** Radicalismo político, religioso, econômico e social

**T- TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS:**

**•** Acesso massificado à internet

**•** Maior automação e digitalização

**•** Obsolescência mais rápida

**•** Inteligência artificial embarcada em todos os momentos do cotidiano

**E- TENDÊNCIAS ECONÔMICAS:**

**•**África como a bola da vez

**•** Convergência entre países asiáticos

**•** Ruptura do sistema financeira tradicional

**•**Novo modelo econômico (um meio-termo entre e capitalismo e socialismo), com elevado papel social das empresas

**E- TENDÊNCIAS ECOLÓGICAS:**

**•** Mudança da matriz energética

**•** Descoberta de fontes alternativas de energia e matérias-primas

**•** Consumo de modo ecologicamente correto

**•** Crescimento do consumo de proteína vegetal (ante a animal)

**•** Manipulação ecológica

**P- TENDÊNCIAS POLÍTICAS:**

**•**Política mais profissionalizada e metrificada (tendência de buscar um novo modelo de gestão pública e política)

**•** Entrada de inteligência artificial e big data no cenário de decisão dos governos

**•** Novos movimentos de cidadãos

**•** Mais transparência • Combate à corrupção alargado

**H- TENDÊNCIAS HUMANAS:**

**•** Disputa entre humano e digital

**•** Novo nomadismo

**•** Busca permanente de saúde e bem-estar personalizados

**•** Revalorização da família e das relações pessoais

**•** Compartilhamento global e permanente de tudo