_Disclaimer:_
_Postei, em vários grupos no Facebook e no Linkedin, um pedido de ajuda para a identificação de histórias de comunicação das empresas com seus colaboradores em situações-limite, como as crises que precisam gerenciar e os processos de fusão e aquisição. Silêncio. Ou a comunicação não está de fato fazendo diferença nessas situações a ponto de ter boas histórias para contar ou está impedida de contá-las._
_Usando meus contatos, descobri que existem, sim, histórias interessantes sobre o novo papel estratégico da área de comunicação interna – como ainda é chamada a área de comunicação com colaboradores na maior parte das organizações. No entanto, há uma subordinação da área de comunicação interna à comunicação externa, que foi quem, em última instância, esquivou-se de minhas solicitações. A alegação? Não associar o nome da empresa a problemas. (Tente o leitor imaginar o racional por trás de tal lógica, na medida em que as empresas em questão já estão com seus nomes devidamente associados aos respectivos desafios, e o olho que tudo vê do Google não as deixa esconder.)_
_O comportamento antitransparência é um sintoma claro de que essas empresas ainda estão presas a um tipo antiquado de gestão, ligada aos princípios da modernidade, sobretudo no que se refere à liderança e ao controle. Empresas pós-modernas agiriam de modo bem diferente: aproveitariam justamente as situações-limite para reforçar uma cultura em que os colaboradores são de fato relevantes, reconhecendo-os como seu ativo mais precioso. Elas o fariam adotando um posicionamento de transparência – o contrário do que praticam as empresas que silenciaram diante do meu chamado._
A comunicação interna (CI) não é mais uma mera geradora de notícias oficiais da empresa. Ela se transformou em uma articuladora de redes de conversas. Se seu objetivo antes era basicamente informar, agora se amplia para o fortalecimento e evolução da cultura organizacional. Como ela faz isso? Utilizando ferramentas com as quais ainda está se acostumando: combina o high-touch da comunicação face a face e das mensagens em mídias “quentes”, como o vídeo, com o high-tech das “frias” plataformas digitais.
O novo papel da área de comunicação interna é construir a cultura, e é crucial na gestão pós-moderna, uma vez que a cultura substitui a hierarquia e a burocracia como cimento da organização. Evidências desse papel podem ser encontradas no estudo conduzido por Alessandra Almeida e William Cerantola no final de 2017 com um grupo de empresas que havia adotado uma plataforma de comunicação em rede para seus colaboradores. Como revelam os pesquisadores, “a unificação da comunicação em uma plataforma amigável estimulou as trocas de ideias e compartilhamentos entre colaboradores e equipes, dando visibilidade para pessoas e áreas que antes tinham pouca ou nenhuma interação”. O efeito sobre a cultura foi sensível, segundo o estudo: a descentralização da comunicação estimulou a colaboração.
Uma das empresas pesquisadas por Almeida e Cerantola foi o e-commerce de calçados Netshoes, e vem dela um episódio simples que posso compartilhar para ilustrar essa mudança. Certo dia, uma funcionária da limpeza postou na plataforma digital interna que limparia um andar em determinado horário, e solicitou a colaboração de todos para que retirassem seus objetos pessoais das mesas. O resultado é que todos os funcionários do andar realmente deixaram seus espaços organizados. Além do ambiente colaborativo, esse foi um exemplo claro de empoderamento da base.
“As mudanças culturais identificadas”, concluem os pesquisadores, “tendem ainda a levar a um novo patamar as relações entre líderes e colaboradores em termos de diálogo, processo decisório, autonomia e níveis de delegação.” Ou seja, a comunicação em rede viabilizada pela plataforma permite que a estratégia da organização seja traduzida em ação para colaboradores em um fluxo direto e sem intermediações.
A profissional de limpeza percebe as mudanças e o CEO também. O CEO da varejista Pernambucanas, Sérgio Borriello, diz que a plataforma digital é um caminho certeiro para construir sua agenda estratégica: “Estratégia boa é aquela que todo mundo sabe. E os nativos digitais são os que mais rápido ficam sabendo em razão de sua grande adesão à plataforma. Há uma explosão da participação deles na empresa”.
**CIMENTO ENTRE DUAS EMPRESAS QUE SE FUNDEM**
Foi a área de comunicação interna que providenciou o “cimento” no processo de fusão do Zap Imóveis e do VivaReal, os dois principais portais de classificados imobiliários digitais do Brasil. Desde que anunciaram o negócio em novembro de 2017, a comunicação vem exercendo um papel fundamental não apenas para deixar a todos informados sobre o que ocorre, mas, como explica Renata Lorenz, vice-presidente de gente e gestão, especialmente para lidar com as dúvidas, inseguranças e incertezas que são características nesses momentos.
“Criamos um grupo fechado numa rede social para disseminar rapidamente as informações e usamos uma ferramenta digital para a colaboração em gestão de projetos”, explica, observando que as comunicações mais importantes ainda ocorrem presencialmente ou por webinar. Renata conta que a CI da ZAP Viva Real estimula também a comunicação em cascata, normalmente iniciada por ela mesma, por outro VP ou pelo CEO, abordando tudo o que pode impactar a vida dos colaboradores e da organização: de negócios ao processo de integração, passando por eventuais demissões.
Sempre é seguido na empresa um modelo simples de estruturação das mensagens baseado em respostas a quatro perguntas – “O que aconteceu?”, “Por que aconteceu?”. “O que isso significa para mim?” e “E agora?” São perguntas que fazem parte da cartilha clássica do bom jornalismo e servem para estruturar o primeiro parágrafo de uma matéria, também chamado de “lead”.
Para a executiva de gente e gestão, o papel da comunicação interna hoje é muito mais o de definir a estratégia de mensagens, organizá-la e torná-la operacional do que aquele papel antigo de elaborar as mensagens propriamente ditas – inclusive, porque quem deve dominar as mensagens mais relevantes, por exemplo, é o senior management. “É assim que a gente tem feito desde o início da fusão e, em pouco tempo, podemos dizer que já temos todos os times integrados e os 850 funcionários reunidos sob a mesma marca e em uma única organização”, conta.
**CIMENTO EM UMA CRISE**
Você sabe o que a mudança da comunicação teve a ver com a decisão da Starbucks, em maio último, de fechar por algumas horas todas as suas 8 mil lojas nos Estados Unidos? Tudo. Isso foi feito para que houvesse um treinamento sobre preconceito racial – depois que um atendente solicitou a prisão de dois homens negros em uma unidade na Filadélfia só porque não estavam consumindo nada, o que acabou gerando protestos inflamados.
Mesmo que o leitor observe que preconceito não se elimina com treinamento, a estratégia de alinhar o tema tão rapidamente com 175 mil colaboradores só pôde ser levada a cabo porque, desde janeiro de 2017, a Starbucks vem usando uma plataforma digital para agilizar a comunicação do dia a dia entre os executivos e os gerentes de suas lojas e, sobretudo, para facilitá-la entre esses gerentes de loja e seus colaboradores diretos. Comentários feitos na plataforma não raro levam o time de marketing do escritório central a fazer adaptações no menu, incorporando inovações sugeridas por quem está na ponta do negócio, em contato direto com os clientes.
Essa mesma lógica de capturar as sugestões dos colaboradores apareceu num dos momentos mais agudos da crise vivida pela brasileira BRF na Operação Carne Fraca, em 2017. Logo depois de a Polícia Federal anunciar que investigava frigoríficos da empresa por supostos subornos a fiscais com o objetivo de aprovar a venda de carne com problemas, funcionários começaram a espontaneamente postar em mídias sociais abertas fotos de suas geladeiras em casa repletas de produtos da BRF, com mensagens dizendo que o produto que o consumidor tinha em casa era o mesmo que os colaboradores consumiam com seus filhos. Esse movimento fez a empresa veicular campanha com as fotos e o texto: “A gente só produz os alimentos que a gente coloca na mesa das nossas famílias”.
**NA MUDANÇA E NO DIA A DIA**
O Mercado Livre, que se apresenta como o maior ecossistema de e-commerce na América Latina, queria amplificar a cultura de colaboração e empreendedorismo entre seus funcionários. Então, criou em sua plataforma digital interna um programa de reconhecimento específico para permitir que os colaboradores reconhecessem seus colegas em re – lação a parâmetros alinhados à cultura e à missão da empresa, com destaque para a promoção do empreendedorismo em todos os níveis. Para impulsionar o programa, chegou a incluir na plataforma um chatbot. O impacto foi grande.
A CI funciona como cimento também cotidiana – mente, como ilustra uma subsidiária da Coca-Cola no Vietnã. A área de recursos humanos queria implementar um sistema de gerenciamento de consultas para seus serviços, a ser usado por 2,5 mil pessoas distribuídas em três fábricas, tanto no idioma vietnamita como em inglês. Mas não conseguia encontrar nada que fosse, ao mesmo tempo, eficaz e interativo. Até que descobriu a possibilidade de integrar à plataforma de comunicação em rede um chatbot que permitiu a todos os funcionários acessar, em sua pró – pria língua, informações sobre férias, seguro médico, folha de pagamento, licenças, entre outras. Com isso, reduziu o enorme número de consultas que recebia diariamente e já planeja implementar novos módulos, como treinamento e integração, além de pesquisas de satisfação e engajamento.
**FACEBOOK DÁ O EXEMPLO**
Uma empresa que parece combinar com maestria técnicas high-touch e high-tech na comunicação interna é o Facebook. O próprio Mark Zuckerberg usa a plataforma para postar mensagens, fazer pesquisas rápidas e demonstrar com seu próprio exemplo que a liderança não pode se distanciar da linha de frente.
Um dos usos mais interessantes do canal digital é justamente para amplificar o impacto do diálogo. A equipe de comunicação interna posta semanalmente um evento chamado “Q&A with Mark” (pingue-pongue com Mark, em uma tradução livre) que acontece todas as sextas-feiras, com transmissão ao vivo, diretamente da sede da organização em Menlo Park, na Califórnia.
Qualquer um dos mais de 25 mil colaboradores do Facebook no mundo não apenas pode participar remotamente como é convidado a postar suas perguntas e ainda votar em perguntas alheias. As perguntas mais votadas sempre aparecem no topo das opções de pesquisa, permitindo que Zuckerberg e os demais membros da liderança da organização sintam regularmente um pulso da empresa. E toda sexta-feira, na hora combinada, lá está ele, o poderoso chefão do Facebook, para responder às questões dos colaboradores e para garantir que todos estejam alinhados com a missão principal da empresa, que é “dar às pessoas o poder de construir comunidade e aproximar o mundo”.
Aliás, enfrentando sucessivas crises, o Facebook é uma das organizações que mais entendem a força da comunicação interna nos dias pós-modernos atuais, mesmo que suas histórias não estejam lá entre as mais fáceis de contar.
**A COMUNICAÇÃO INTERNA PÓS-MODERNA** ****