Há pouco mais de dez anos, mergulhando fundo nas práticas do Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), de Piracicaba (SP), na Siemens e na PwC, eu publicava minha tese de doutorado sobre gestão do conhecimento em organizações de classe mundial atuantes no Brasil.
A repercussão foi inesperada; esse trabalho me levou ao Chile, Canadá, Estados Unidos, África do Sul, China, Tailândia, Malta, França e Austrália, entre outros. Por quê?
Acredito que pelo fato de apresentar um conceito de extrema importância: o contexto capacitante. Separei para o leitor de **HSM Management** alguns highlights desse estudo:
**O impossível.** Gerenciar o conhecimento é impossível, porque ele só existe em nossa mente.
**Contra a natureza humana.** As ideias às quais a gestão do conhecimento é normalmente associada, como compartilhamento, aprendizado, abertura a inovações e tolerância a erros, são absolutamente antinaturais. Se informação e conhecimento significam poder nas organizações, por que alguém há de querer compartilhá-los? Aprender dá muito trabalho, novidades são esquisitas e erros não são bem-vindos.
**Superação.** Consegue-se superara resistência a essas ideias quando há um contexto capacitante, ou seja, um “espaço” organizacional do conhecimento (físico, virtual e/ou mental), o ba japonês. O que dá para gerenciar não é o conhecimento, mas o contexto no qual este é criado e se manifesta na organização.
**Quem gerencia**? Os líderes das organizações do conhecimento têm de ser eficazes gestores de contextos capacitantes. Isso lhes exige, entre outras coisas, um questionamento permanente: “Como posso continuamente criar as condições favoráveis que encorajem, estimulem e recompensem os comportamentos antinaturais? Como conectar cérebros, conhecimentos e experiências para a inovação contínua?”.
**Processo.** Não controlado, mas estimulado, o processo de criação de conhecimento na empresa começa quando os líderes buscam identificar os conhecimentos críticos de sua organização no caótico ambiente de negócios e, ao encontrarem gaps, desenham um processo de aprendizado organizacional para supri-los, de modo estruturado, ao redor da estratégia, da cadeia produtiva e dos fatores críticos de sucesso.
**Humanidades.** Estimular a ampliação de modelos mentais contribui para esse processo. Para tanto, é preciso avançar nas “humanidades”, introduzindo temas como filosofia, sociologia e arte na educação de executivos.
Dez anos depois, faço um resumo: não acredite nessa literatura “pop management” e de autoajuda gerencial. Ferramentas milagrosas não existem; precisamos, antes de tudo, criar contextos capacitantes para as novas e paradoxais organizações do século 21.
