Quando escreviam sobre os setores de tecnologia da informação e computação, que rapidamente mudavam nos anos 1990, a consultora e ex-executiva do Google Shona L. Brown e a professora de Stanford Kathleen M. Eisenhardt cunharam a expressão “competindo no limite”. Essa frase, e muito do comportamento associado a ela, pode ser aplicada ao ambiente de negócios da China de hoje.
Brown e Eisenhardt enxergavam os segmentos de informação e comunicação da década de 1990 em um estágio intermediário entre a ordem e o caos, com mudanças acontecendo de modo imprevisível e sem precedentes, fronteiras entre setores sendo apagadas e a hipercompetição liderando a rápida ascensão e queda de companhias.
As pesquisadoras argumentavam que, sob tais condições, a estratégia de negócios tem três características principais:
**1.** A vantagem só pode ser temporária. Para as empresas terem sucesso, precisam continuamente gerar novas fontes de vantagem competitiva. A mudança, em vez de ser vista como ameaça ao negócio, tem de ser a fonte principal de oportunidades de crescimento.
**2.** A estratégia deve ser diferente e sempre emergente, como resultado do fato de a vantagem ser temporária, e desafiar a mera generalização. As empresas precisam considerar a todo momento um amplo leque de opções, com ações que abranjam uma série de movimentos sutilmente ligados, com direção coerente apenas em parte. Objetivos e planos têm de mudar comas oportunidades e restrições do ambiente.
**3.** A reinvenção está no cerne de toda a atividade da companhia. Em sua busca constante de novos modos de criar valor, inovações em processos e produtos são cruciais, isto é, as empresas devem sempre mudar seu modo de operar, bem como o que fazem. A eficiência conta menos que a habilidade de gerar e testar novas ideias, ainda que as organizações também tenham de se certificar de que não estão desperdiçando recursos, especialmente porque fontes confiáveis de lucros de longo prazo são raras.
O que essa terceira característica significa? Que, em um ambiente de hipercompetição e mudanças, as empresas nunca conseguem manter um equilíbrio estável e que, ao mesmo tempo, precisam estar cientes dos perigos de estarem muito voltadas para o futuro. Na verdade, Browne Eisenhardt sugeriram que as organizações evitem vislumbrar um futuro e seguir na direção dele. Para elas, devem manter-se no tempo presente, certificando-se de extrair o benefício máximo de seus produtos atuais, por meio de ofertas a novos segmentos de mercado e do desenvolvimento e exploração de produtos derivados.
As autoras denominaram esse processo de “alongamento do passado”. Segundo elas,as empresas têm de usar suas forças para lançar produtos e serviços experimentais e testar mercados ou entrar em novas áreas de negócios, sem se desligarem de seus negócios existentes e de sua capacidade de gerar os recursos necessários para apoiar novos produtos e caminhos.
O fato é que, hoje, quase todos os empreendimentos chineses ilustram essas três características.
Como os mercados da China estão em diferentes estágios de desenvolvimento, sabe-se que, enquanto em dado mercado um produto está em uma fase na qual logo precisará de aperfeiçoamentos, conforme os consumidores enriquecem, há outros em que o produto deve permanecer, sendo “alongado”.
**CASOS CONCRETOS**
A fabricante de produtos da linha branca Haier, por exemplo, tem encontrado nichos para seus produtos ao acrescentar atributos a eles, como a lavagem de legumes, quando se trata do mercado rural, ou o tamanho menor, como no caso do freezer para estudantes que vivem em acomodações apertadas.
A Huawei, fabricante de equipamentos de telecomunicações, e a gigante da tecnologia Lenovo trabalham de maneira similar, frequentemente melhorando e lançando novos modelos de smartphones, tablets e outros itens.
Todas essas empresas querem estar vivas no longo prazo, mas também sabem que os testes e produtos têm de mirar o futuro próximo, porque o que há além dele é o desconhecido.
A Alibaba continua a entrar em novas áreas de negócios, nas quais suas capacidades têm de ser estendidas. Exemplos incluem: adaptar o modelo de sua divisão B2B (business-to-business),a Alibaba.com, para criar a iniciativa C2C Taobao (C2Crefere-se a consumer-to-consumer); reunir os modelos de ambos os segmentos para lançara Tmall; usar o conhecimento dos clientes para iniciar uma companhia que empreste dinheiro a pequenas empresas e atuar no setor financeiro por meio da Alipay.
**PARA NÃO PERDER O PASSO**
Diante da mudança de mercado, as organizações têm de definir o ritmo e o compasso em torno do número de novos produtos e serviços que oferecem, renovando-os e lançando-os de acordo com o ritmo e o compasso do mercado. Devem prestar muita atenção à ordem e ao momento em que agem. Se ser muito lento pode permitir ao concorrente que determine a marcha, ser muito rápido talvez traga problemas, em especial se um mercado ainda tiver de atingir o estágio certo de desenvolvimento para um produto ou serviço.
Em termos de organização, atentas ao fato de não ficar empresas a modelos competitivos obsoletos, as empresas têm de continuamente rever seu modo de operar e o que produzem de acordo com as oportunidades que emergirem. A estrutura necessária é a exata para não deixar que os negócios se desmontem.
Já que o sucesso é resultado de movimentos rápidos eleves, a estratégia não pode vir de cima para baixo. Em vez disso, tem de iniciar na unidade de negócios e subir pela hierarquia.
Todas essas empresas combinam reiteração com reinvenção. A Tencent saiu do setor de mensagens computadorizadas para atuar no de jogos online e, depois, no de aplicativos de mensagens. As raízes do WeChat, no entanto, também se estendem claramente para trás, até seu sucesso original: o programa de mensagens instantâneas QQ. A série de novos atributos diz respeito à necessidade de manter felizes os consumidores que buscam novidades. O modelo de cortesias com adicionais incluídos, desenvolvido para o QQ, foi estendido aos jogos online, e o mesmo modelo, com jogos, é agora parte fundamental da estratégia mobile da Tencent.
Li Shufu, presidente da Geely, montadora de automóveis líder na China, está mantendo separados os negócios globais da Volvo, os chineses da Volvo e a operação Geely; ao mesmo tempo, prepara-se para um futuro possivelmente muito diferente de tudo isso, com aquisições de veículos elétricos.
Esse tipo de abordagem é bem descrito pelo CEO da Haier, Zhang Ruimin: “O presidente de uma empresa tem de buscar o equilíbrio entre sistemas, regras e caos. Deve, de um lado, mudar com o mundo e, de outro, evitar mudanças caóticas e construir uma regra própria para mudar”.
