No [último artigo](https://revistahsm.com.br/post/os-efeitos-colaterais-da-digitalizacao-no-b2b), escrevi um pouco sobre as consequências da digitalização do B2B, principalmente nas indústrias tradicionais, e como as empresas transformaram (e continuam transformando) o seu go-to-market para tentar reduzir o distanciamento entre o que o fornecedor oferece e o que o cliente realmente quer.
Diante disso, podemos ir mais a fundo. Dando um passo adiante nessa jornada, podemos refletir, então, sobre uma nova questão: quais propostas de valor os fornecedores estão dispostos a oferecer aos seus clientes para maximizarem osresultados no ambiente digital?
Para responder esta pergunta, utilizo mais uma vez os autores J. B. Wood, Todd Hewlin e Thomas Lah, que trazem no livro *B4B: How software and big data are reiventing the customer-supplier relationship*, como vocês verão a seguir.
## O *status quo*
Fato é que as empresas atualmente estão presas no modelo atual, no *status quo*. Tentam táticas conhecidas e que já não funcionam mais: corte de custos e lançamento de novos produtos. Ao longo do tempo o negócio começa a se “comoditizar” e as margens passam a ser corroídas.
Pensando em modernizar suas formas de fazer business, começam a trazer o serviço (terceirização) como um diferencial, imaginando que o cliente aceitará pagar e que, portanto, gerarão mais lucros. Porém, ao incluir recursos adicionais no serviço, acabam criando complexidade na precificação. O modelo fica fácil de ser replicado e logo volta a ser comoditizado e corroer margens.
Algumas empresas, essas mais digitais, optam por tentar o modelo de XaaS (“everything as a service”. Neste modelo, o cliente não precisa ter o produto fisicamente, já que o ativo é do fornecedor e a remuneração é feita através de uma cobrança mensal, por exemplo, a fim de gerar alternativas que tragam receita recorrente a um custo baixo.
Entretanto, apesar de terem grandes aumentos de receitas, as empresas que apostam nesta fórmula têm baixíssima lucratividade – menor até que dos modelos atuais de B2B. Isso dá a impressão de que o cliente está ganhando; contudo, isso não é verdade, pois o que importa no final é o retorno que o cliente terá do investimento que ele fará no fornecedor. Dessa forma, XaaS passa a ser não o ideal, mas um ponto de partida para um novo modelo.
Assim sendo, pensar em um novo modelo é básico na redução do abismo entre as capacidades do produto e/ou serviço e o resultado desejado pelo cliente.
## Realizando um diagnóstico
Para seguir nessa evolução, são definidas duas dimensões fundamentais para a geração de valor ao cliente que os autores chamam de power lines.
### Customer value power
Essa dimensão pode ser traduzida em como o modelo de negócio do fornecedor tem um impacto positivo no aumento das receitas, na redução dos custos ou na redução dos riscos. Avaliar e classificar a oferta nesses três indicadores é primordial para compreender a efetividade da proposta e traduz o que de fato o cliente busca.
### Supplier offer power
Essa dimensão trata do quanto o fornecedor adicionou de força nos seus produtos e/ou serviços através de ofertas complementares, ou seja, como o fornecedor amplificou o valor para o cliente.
Com esse diagnóstico inicial, os fornecedores podem ser classificados em uma matriz com quatro níveis que indicam a maturidade da proposta de valor ao cliente.
### Nível 1 (tradicional B2B)
– O fornecedor quer colocar o máximo de produtos no mercado, não se preocupando se agregam valor ao cliente. Modelo de fazer, vender e entregar. Controle da força de vendas e da qualidade produtiva.
– Customer value power: cliente busca o melhor produto a um preço justo.
– Supplier offer power: a oferta é padrão de mercado e o produto é confiável. Venda de altos volumes para ter algum lucro. Grande risco de comoditização.
### Nível 2
– O cliente passa a ter necessidade de ajuda do fornecedor pela complexidade e funcionalidades adicionais do produto e/ou serviço oferecido.
– Customer value power: além de melhor produto no preço justo, tem que ser rápido e ter alta disponibilidade.
– Supplier offer power: implementação e serviço de manutenção; produto customizado de acordo com a necessidade do cliente.
### Nível 3
– O fornecedor absorve a complexidade do cliente a fim de oferecer maior valor nos produtos e/ou serviços. Grande foco na geração de valor para o cliente, como melhoria do retorno do investimento. Envolvimento do fornecedor no negócio do cliente.
– Customer value power: busca um ROI otimizado.
– Supplier offer power: serviços e produtos conectados; suporte remoto.
### Nível 4
– Fornecedor oferece ganhos específicos para o cliente através da adoção da tecnologia.
– Customer value power: entrega de facilidade e resolução de problemas.
– Supplier oferta power: o resultado gerado é encarado como serviço; precificação baseada no resultado.
Segundo os autores, um mesmo fornecedor pode navegar por todos os níveis dependendo do mercado em que atua e dos produtos que oferece. Porém, para evolução nos níveis, o fornecedor deve incorporar duas coisas: conectividade e capacidades.
Conectividade não é apenas disponibilizar o produto no site para que o cliente possa comprá-lo. Mas passa a ter a devida importância quando aumenta a receita do consumidor, diminui os custos de mão de obra, melhora a eficiência de processos críticos e a satisfação dos clientes finais – possível de se alcançar a partir do nível 3.
Capacidade é a [habilidade organizacional](https://revistahsm.com.br/post/ballet-minha-inspiracao-para-a-agilidade-organizacional) para alcançar os resultados esperados, que podem ser processos, habilidades, métricas ou tecnologias.
## Filosofar é preciso
O desafio natural que surge sempre que se propõe um framework, ou qualquer outro tipo de classificação em que é preciso encaixar alguma coisa ou alguém em um modelo como deste artigo, é o de uma autorreflexão. Quase como um adolescente em crise existencial, eu encorajaria as empresas a refletirem sobre suas condições atuais para buscarem compreender onde estão e apenas depois, ainda que sem 100% de certeza, darem o próximo passo para perseguirem a proposta de valor mais aderente aos seus clientes.
Acontece que, diante da soberba dos líderes de negócios, dos resultados inflados e mascarados das operações ou da falta de profissionalismo e gestão, poucas empresas param para ter esse momento reflexivo, que [engolidas pelo dia a dia](https://revistahsm.com.br/post/quando-a-cultura-come-a-estrategia-no-cafe-da-manha) lutam contra si mesmas. Continuam no *status quo*, esperando que o site que lançaram para se tornar digitais gere vendas e agrade os clientes. Infelizmente, o que tenho a dizer é que isso não vai acontecer (pelo menos para a maioria dos B2B tradicionais).
Então, como os gregos diriam, assumir que só sabemos que nada sabemos é para as empresas o passo primordial para vencer essa crise existencial e gerar um propósito com valor aos clientes.
