Transformar uma pequena empresa familiar em uma corporação moderna requer atenção, ousadia e mudanças constantes. Como crescer e se diversificar de forma sustentável sem colocar em risco a confiança e a fidelidade dos clientes?
Na Mecalor, nós nos obrigamos a repensar a empresa e os processos constantemente. Aplicamos algumas ideias pouco ortodoxas. Por exemplo, acreditamos que o provérbio “em time que está ganhando não se mexe” não se aplica: é sempre hora de usar a criatividade para se questionar, reinventar, mudar e inovar. E mexemos muito nos últimos 15 anos, mais acentuadamente nos últimos cinco anos.
Por exemplo, em novembro de 2016, percebemos que definir um propósito era fundamental para direcionar nossos esforços e evitar dispersões. Reunimos um grupo de 30 colaboradores, o Grupo 2020, e em quatro encontros fora do ambiente empresarial discutiram temas como: Qual é a nossa razão de ser? Por que estamos aqui? O que nos diferencia dos concorrentes? Após muita discussão o grupo criou o propósito que passou a nortear a nossa atuação: “Se você quer um parceiro que só sossega quando entrega o melhor, então está no lugar certo”. Em 2018, continuaremos a fazer essas reuniões para pensar o negócio.
**A ORDEM**
Com o propósito, definimos as coisas que não podem mudar. Uma base sólida de competências e valores deve sempre sustentar nossa estratégia– é o nosso DNA, aquilo que nos diferencia dos outros, e qualquer mudança que se proponha deve estar alinhada a isso. A consolidação da declaração de valores e princípios da Mecalor, amplamente discutida e abrangendo temas comerciais, de liderança, gestão, propósito e atitude, foi mais um dos produtos dessas reuniões.
Em seguida, com base no modelo de análise VRIO [valor, raridade, imitabilidade e organização], adotamos como alicerce do nosso pensamento seis pilares de competência que passaram a orientar as nossas ações estratégicas: (1)Cliente fiel, (2) Qualidade do começo ao fim, (3)Orgulho e prazer no trabalho, (4)Cultura de inovação, (5)Expertise em projeto, fabricação e instalação e (6)Excelência operacional. Para estimular nosso pessoal a reforçar os pilares de competência, criamos indicadores que traduzem o sucesso de nossas ações. Com esses números sabemos se nossos esforços estão obtendo o resultado desejado.
Na prática, nosso propósito de encarar as situações do ponto de vista dos clientes e lhes oferecer uma solução com relação custo-benefício excelente criou uma cultura de inquietação, de sempre buscar o melhor.
Incentivamos práticas que estimulam o compartilhamento de informação, tomadas de decisão de baixo para cima e resolução de conflitos em grupo. Crises devem ser resolvidas em grupo e com rapidez e transparência – antes mesmo que seus efeitos apareçam (devemos estar atentos à fumaça, antes de o fogo aparecer). Os esforços de treinamento e conscientização da equipe geraram nos funcionários autogerenciamento, integridade, vontade de dar o melhor de si e prestar contas de suas responsabilidades (accountability) – alguns dos conceitos que fundamentam nossas ações na empresa.
**O CAOS**
Como empresa de tecnologia que somos, trabalhamos diariamente com os desafios da inovação. Somos provocados constantemente por clientes, funcionários e parceiros a superar algum tipo de obstáculo ou criar uma solução para um problema técnico.
Aprendemos ao longo dos anos que a melhor forma de equacionar questões técnicas é uma atuação em duas etapas. A fase um, criativa, é por sua natureza caótica, pode levar a discussões acaloradas sem um prazo determinado de conclusão. Sob a coordenação de um profissional que estudou a fundo o problema em pauta, adotamos sempre que possível uma abordagem “base zero”, ou seja, desconsiderando o que já existe e refletindo como agiríamos se não houvesse nenhum impedimento de ordem técnica ou financeira. Todas as opções são exaustivamente discutidas em um grupo heterogêneo de pessoas. Sugestões “sem sentido” podem ser a semente de ideias brilhantes.
Esse processo, chamado de brainstorming em muitas empresas, só chega ao fim quando todos estão felizes com a alternativa escolhida. Não se trata de obter consenso, mas de atingir um clima de cumplicidade entre os participantes.
A segunda etapa, o plano de ação, exige ordem – muita organização e disciplina. O responsável por cada atividade deve prestar contas do andamento de suas ações e garantir que sejam cumpridas à risca no prazo acordado. Técnicas de planejamento e controle de projetos devem ser aplicadas.
Assim é o processo caórdico de inovação (caórdico é o termo cunhado por Dee Hock, fundador e ex-CEO da Visa, reunindo as palavras caos e ordem), essencial para garantir a sustentabilidade da organização num ambiente de alta volatilidade. Os profissionais precisam aprender a conviver com o paradoxo entre as discussões aparentemente sem rumo e a necessidade de um processo formal de desenvolvimento, que inclui controle da documentação, cumprimento de cronogramas etc.
**RESULTADOS**
Talvez o pensamento caórdico seja a verdadeira modernidade – saber aliar a leveza dos pensamentos à rigidez de conduta. Mas será que gera resultados? Ao menos no caso da Mecalor, posso atestar que sim. Os esforços de treinamento e conscientização de todos os colaboradores, por exemplo, têm se mostrado eficazes. O índice médio de 89% obtido nas pesquisas rotineiras de satisfação dos clientes em 2017 o refletem.
Nos últimos 15 anos, o crescimento médio das vendas – descontada a inflação – foi superior a 10% e, em 2017, passou dos 60% em comparação ao ano anterior. Além disso, mais de 40% das vendas foram relativas a produtos e serviços incorporados ao portfólio nos últimos três anos.
A exportação foi um dos caminhos naturais para o crescimento. Nos últimos cinco anos, as vendas para o mercado externo saltaram de 2% para 13% do faturamento. Hoje, a empresa exporta para todos os países da América do Sul e Central e está iniciando um fornecimento expressivo para os Estados Unidos.
**SAIBA MAIS SOBRE A MECALOR**
Fundada em 1960 por Sándor Szegö, imigrante refugiado da revolução húngara de 1956, a empresa de soluções de engenharia térmica Mecalor está desde 1987 sob o comando do fi lho do fundador, János – e o neto George Szegö foi contratado como seu gerente de engenharia em 2013. Além disso, a empresa conta com gestores profissionais – quatro diretores e seis gerentes.
Com um faturamento líquido de R$ 75 milhões e 200 funcionários em 2017, a Mecalor se instalou recentemente na fronteira entre empresas de médio e grande porte. Entre suas inovações, destaca-se o DryCooler, equipamento que substitui as tradicionais torres de resfriamento das fábricas, permitindo economizar água.
