Nas últimas décadas, as companhias de atuação global sistematicamente venceram as locais, em especial nos mercados emergentes. Uma das provas disso é o desempenho de duas concorrentes diretas: a receita da Volkswagen, global, cresceu em média 10,5%, e a da Peugeot, bem mais local, 2,5%.
Muitos acreditam, porém, que, com o recuo de emergentes como o Brasil, o movimento global arrefeceu. Seria o fim da globalização? Segundo o Boston Consulting Group, não. Somente começou uma etapa nova e mais complexa da globalização, de acordo com a publicação Perspectives, do BCG.
Conforme os consultores Hans-Paul Bürkner, Arindam Bhattacharya e Jorge Becerra escrevem, os mercados emergentes continuarão a ser a principal fonte de crescimento de todas as empresas, por conta de suas tendências demográficas e da classe média emergente, e uma nova geração de companhias globais aparecerá para desafiar as estabelecidas.
No entanto, conforme o BCG, a nova fase da globalização é mais exigente em relação às empresas. Ser global passa a ser quase uma obrigação e os CEOs devem fazer escolhas em relação a cinco aspectos: a posição geográfica de sua empresa, a adaptação à mudança, o desenho organizacional, a cultura corporativa e a liderança.
**1. Posição geográfica: definida.** A maneira clássica de ser global é ocupar diferentes mercados, emergentes e desenvolvidos, com marcas globais, produtos globais e cadeias de fornecedores globais. Assim é a Pepsi, por exemplo. Contudo, há outras maneiras. Uma empresa pode ter apenas marcas globais, como a LVMH. Pode ter uma abordagem multilocal, com marcas locais em vários mercados, como faz a Unilever. Ou pode achar melhor ser regional, como a varejista chilena Falabella, que atua em mais países da América do Sul. A posição deve ser bem definida.
**2. Adaptação à mudança: rápida.** Lidar com a incerteza crescente fora do país-sede fica cada vez mais complicado. Novos governos podem impor novas regras de uma hora para outra e a variedade de riscos aumenta (incluindo os naturais, como erupções vulcânicas e enchentes). Por isso, é preciso trabalhar para tornar a empresa ágil, capaz de se adaptar rapidamente quando as condições locais mudarem. Entre outras coisas, isso pressupõe ter algumas redundâncias – o negócio deve ser extremamente eficiente, mas as redundâncias garantirão que as coisas não parem quando houver alguma ruptura. Mais que tudo, o CEO precisa achar um modo de monitorar o que acontece no mundo, ou tendo um sistema de relatórios mensais sobre as condições políticas, legais, econômicas e sociais de cada país, ou montando um verdadeiro “gabinete de guerra”.
**3. Desenho organizacional: descentralizado.** Quem tiver estrutura hierárquica convencional, com centralização de decisões na sede e time de liderança homogêneo vai fracassar na nova fase da globalização. O melhor, segundo o BCG, é ter uma rede descentralizada de unidades de negócios, tomando decisões de modo descentralizado. Parece confuso, mas funciona, o que é comprovado por empresas como SAP, GE, BRF e HSBC. Equivale a criar uma empresa “virtual” com grandes capacidades e a tomada de decisão espalhadas ao redor do globo.
**4. Cultura corporativa: global.** É essencial criar um ambiente multicultural que reflita a diversidade de colaboradores e clientes. No entanto, é preciso equilibrar o global e o local – usar os mesmos critérios de seleção de pessoas ao redor do mundo é um erro, por exemplo, assim como não faz sentido treiná-las e desenvolvê- -las exatamente do mesmo jeito. Também deve haver diversidade de olhares e abordagens. Um erro crasso é, a fim de criar uma cultura global, substituir líderes locais por expatriados de tempos em tempos. Isso só desmotiva as equipes locais.
**6. Liderança: presença e comunicação.** Em uma companhia da nova fase da globalização, é fundamental o líder conhecer as diversas unidades de negócios presencialmente e dedicar-se a entendê- -las. Também ele deve saber falar a coisa certa da maneira certa em cada canto da organização. Outro ponto é não temer os feedbacks; o CEO deve pedi-los. E nada de ser líder ditador; ele deve ser servidor e inspirar. Por fim, o CEO tem de construir um time de liderança genuinamente global. Ninguém lidera sozinho.
