A saída do diretor de RH para a América Latina pegou todo mundo de surpresa naquela multinacional americana do setor farmacêutico. Um time de seis executivos seniores se reportava a ele: um gerente de Desenvolvimento Organizacional (D.O.), uma gerente de Remuneração, uma de Comunicação, dois gerentes de RH nas fábricas e uma gerente de RH responsável pelas operações de Argentina e Chile.
O gerente de D.O., considerado o mais bem preparado entre todos os subordinados, assumiu como interino e, a princípio, era considerado o mais provável substituto para a posição. No entanto, os meses se passavam e a confirmação da mudança não vinha. A VP global de RH, baseada em Nova York e com pouco tempo de casa, não estava convencida de que o interino tinha condições de assumir aquela posição tão estratégica. Aliás, ela mal conhecia o time do antigo diretor e não havia registro das avaliações de competências e de potencial das pessoas. No final, a organização se viu obrigada a procurar um novo diretor no mercado – um processo que levou quase seis meses e custou uma fortuna em honorários pagos à consultoria de headhunting.
Finalmente, num mês de abril, o novo diretor de RH, que vinha do setor automotivo, assumiu a posição na farmacêutica. Logo de início foi possível perceber um claro desencaixe entre a as competências exigidas pela posição e a personalidade do novo gestor. Era preciso aprender rápido!
Muito hábil em negociar com líderes sindicais, movimentos grevistas e conduzir a organização aos maiores prêmios e certificações técnicas, o recém-chegado era alheio a como fomentar um ambiente de inovação e pesquisa científica, com foco na saúde e bem-estar da sociedade, competência chave da sua nova organização.
O processo lento de aprendizado e de adaptação às novas competências logo mostrou consequências: em pouco menos de oito meses, três dos altos executivos que faziam parte do time regional pediram demissão.
Formou-se então um círculo vicioso: como não havia processos eficientes para identificar o nível de potencial de eventuais sucessores para esses gerentes que se desligaram da farmacêutica, a organização foi obrigada a recorrer novamente ao mercado. E, mais uma vez, os processos foram lentos, onerosos e não puderam determinar a agilidade de aprendizado desses gerentes. Eles seriam capazes de ir além, de seguir frente a novos desafios e novas posições?
História Local, Problema Global
——————————-
A narrativa acima não é privilégio brasileiro, mas uma realidade global. Um estudo recente realizado pela consultoria Mercer|Mettl com mais de 200 empresas de diversos tamanhos, atuando em 23 diferentes setores industriais e presentes em todos os continentes, revelou que encontrar talentos e desenvolvê-los para assumirem posições estratégicas é um dos principais e mais críticos desafios enfrentados pelas organizações hoje em dia.
O relatório “[Tendências na Contratação de Lideranças 2019](https://www.mercer.com.br/our-thinking/career/tendencias-na-contratacao-de-liderancas-2019.html)” mostra dados preocupantes:
* 42% das empresas não tem um modelo de competências no qual possam estruturar seus processos de contratação;
* 34% das empresas não tem um pipeline interno de sucessão;
* 27% sofrem com o longo tempo requerido para a contratação de líderes;
* 3.5 meses é o tempo médio gasto pela maioria das empresas para finalizar o processo de contratação de lideranças;
* 86% das organizações preveem uma escassez de líderes nos próximos 3 anos.
A informação mais impressionante da pesquisa conduzida pela Mercer|Mettl é que a falta de clareza das competências desejadas em seus líderes, somada à precariedade dos processos de avaliação destas competências durante o processo de seleção, levam as organizações a contratarem os líderes errados em aproximadamente 50% das vezes.
De fato, contratação, integração e desenvolvimento de líderes normalmente demandam muito tempo. Na ausência de um plano sucessório, as organizações se veem forçadas a contratar do mercado todas as vezes que uma vaga de liderança precisa ser preenchida.
Isso significa que é preciso iniciar a busca por líderes com cerca de um ano ou mais de antecedência (antes da vaga se tornar disponível), para assegurar que a nova contratação esteja pronta para assumir a posição no momento certo. Por outro lado, esses processos tão longos aumentam o risco de as organizações sofrerem uma elevada taxa de desistência de candidatos.
Por todas essas razões, a maioria dos especialistas em contratação de líderes aconselha que as empresas procurem talentos internamente primeiro, pois isso torna o processo de contratação mais rápido, mais barato e resulta em uma taxa de sucesso maior.
Além disso, com a escassez de talentos de liderança no mercado, deixar de ter um pipeline interno de altos potenciais traz um impacto adverso nas chances de uma organização encontrar o talento certo, adequado para suas vagas de liderança.
Melhores práticas
—————–
Há certas práticas que as organizações podem aplicar para aumentar suas chances de contratar com êxito os líderes certos. São elas:
* Crie um modelo de competências organizacionais e de liderança preciso e regularmente atualizado para saber quais habilidades são necessárias para cada cargo (agora e no futuro), para saber quem contratar.
* Faça uso de ferramentas de avaliação para aferir com precisão os níveis de potencial e habilidade das pessoas para tomar decisões de contratação amparadas em dados, o que aumenta significativamente as suas chances de recrutar os talentos certos. As organizações que utilizam alguma forma de ferramenta de avaliação cientificamente validada durante a contratação têm maior probabilidade de sucesso do que quando são usados apenas métodos tradicionais de recrutamento.
* Tenha mapeados quais as posições críticas e o pipeline de liderança para ocupar futuras posições na organização, uma vez que esses talentos são escassos no mercado.
* Envolva as lideranças nas decisões de contratação de outros líderes para assegurar que as novas contratações compartilhem a visão, missão e valores da organização.
* Torne seu processo de contratação mais amigável, estando atento a toda a experiência vivenciada pelo candidato durante o mesmo. Talento de qualidade permanece disponível no mercado por poucos dias.
Investimento necessário
———————–
O banco de talentos aptos a entregar resultados em um ambiente de constante transformação é escasso. A demanda começa a ultrapassar cada vez mais o suprimento. Nesta época e nestes tempos, para identificar potenciais e contratá-los antes que outro o faça, é importante adotar práticas de ponta, que aumentem significativamente as suas chances de identificar com precisão as pessoas certas e em seguida proporcionar-lhes uma agradável experiência de processo de contratação.
Afinal, contar com uma forte liderança e assegurar que haja um banco de talentos prontos a ocupar posições chave no futuro, são fatores determinantes para a rentabilidade e perenidade de uma organização.
