Qualquer tecnologia suficientemente avançada é indistinguível da magia.” Quem nos ensinou isso foi o autor de *2001 – Uma Odisseia no Espaço*, Arthur C. Clarke. Não é difícil concordar; afinal, a alta tecnologia chega e modifica as coisas rapidamente.
Com a transformação digital enfim se popularizando – mais de duas décadas pós-internet – e um amadurecimento similar da inteligência artificial no horizonte – a Microsoft projeta um acréscimo de receita anual de US$ 50 bilhões a US$ 100 bilhões por conta dos negócios com IA já em 2027 –, a maioria de nós se sente vivendo em tempos mágicos.
Como as empresas estão lidando com a magia? Pelo que __HSM Management__ tem apurado, os gestores estão tão encantados no âmbito profissional como no pessoal, porém hesitantes em abraçar as possibilidades ante a falta de visão de futuro para o Brasil nesse tema. Affonso Nina, presidente da Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação e de Tecnologias Digitais), explica a importância da visão nacional. “Tecnologias são como trens-bala, que passam muito rápido, já vários ao mesmo tempo e já seguidos por outros. Para apostar em algo, é necessário entender que trens já passaram, quais ainda estão passando e quais estão por vir, e apostar naqueles em que ainda temos oportunidade de conseguir um bom assento. Isso exige visão do futuro e escolhas estratégicas”, diz ele, acrescentando que 0s trens que estão por vir chegam sempre mais rápido do que esperamos.
Aos que questionam se ainda é possível pegar um ou mais desses trens-bala, Nina lembra que o Brasil tem precedentes de sucesso em fazer isso. Foi quando definiu e executou uma política de desenvolvimento do setor aeronáutico com base no trinômio educação-pesquisa-inovação, gerando todo um ecossistema a seu redor. “É o que podemos, e devemos, copiar”, afirma Nina. Ou seja, sem visão nacional, os riscos e os custos aumentam para cada organização individualmente. Não à toa, os atuais esforços de advocacy da Brasscom vão nesse sentido.
Independentemente de o Estado brasileiro criar uma estratégia para o setor, no entanto, será que nossas empresas poderão escapar de se tornar, todas, empresas de tecnologia, como previu o CEO global da Microsoft, Satya Nadella, em 2015? A resposta unânime dos entrevistados de __HSM Management__ neste *Dossiê* é um assertivo “não”.
Não é apenas porque a transição já começou a ser feita, mesmo que inconscientemente. O principal ponto está no fato de que a competição de produtos e serviços de um mercado muda muito quando entram produtos e serviços digitais, pois o potencial de crescimento destes é exponencial (ante um custo irrelevante para aumentar o volume ofertado). E tais ofertas digitais já entraram em todos os mercados existentes, além de criar alguns novos.
Como uma empresa convencional, analógica até, torna-se uma empresa de tecnologia? Sérgio Chaia, experiente executivo que dá mentoria e coaching a inúmeros líderes de empresas de tecnologia e outros setores, afirma que empresas tech “são mais curiosas, flexíveis e até abertas para explorar oportunidades que surgem”. Para Chaia, isso ocorre sobretudo em função de terem um planejamento e/ou uma governança menos estruturados, “o que lhes dá menos amarras, mas…”.
Há na análise de Chaia um “mas” que serve de estímulo para as empresas convencionais fazerem a transição.
“…mas as empresas de tecnologia precisam de mais eficiência nas operações e na gestão – e essa busca é seu grande mantra agora”, diz ele. A CI&T, uma das companhias de software brasileiras que mais vêm tendo êxito nos últimos tempos, inclusive com a abertura de capital na Bolsa de Nova York em 2021, confirma a observação de Chaia. Ela criou a metodologia “lean digital”, justamente para combinar a eficiência da gestão enxuta (lean) com a flexibilidade da mentalidade digital.
Em outras palavras, se as novas empresas de tecnologia tiverem uma eficiência bem resolvida e criarem a capacidade de explorar oportunidades, elas terão boas perspectivas competitivas. A seguir, o modus operandi da CI&T e de outras empresas de tecnologia nos dá pistas de como desenvolver essa abertura às oportunidades.
## Seis características-chave
“Em 2010, a CI&T era um monstro.” Quem ouve essa fala de César Gon, cofundador e CEO da CI&T, pode achar exagero, mas, ao abrir uma unidade nos EUA e se comparar ao que viu lá, ele achou que dirigia uma “estatal russa de produção de software”. No livro Faster, Faster, Gon descreve a odisseia transformadora que deixou ainda mais tecnológica uma empresa que nasceu sendo de tecnologia, em 2005. Com a CI&T recente, aprendemos seis caraterísticas-chave de uma empresa tech:
__1. Movimentação constante e decisões radicais. É difícil ver estabilidade na CI&T.__ O ano de 2022, por exemplo, foi uma temporada de M&A, como se diz no mercado, com aquisições de empresas na Inglaterra, Austrália, EUA e Brasil. Em 2023, foi avez de lançar nova plataforma de IA, batizada de Flow, para oferecer a clientes empresariais funções self-service em prol da eficiência digital. Esse dinamismo incessante, fruto de reflexão incessante, pressupõe decisões radicais sempre que necessárias. Foi o que aconteceu em 2011, quando a empresa comunicou aos clientes que não faria mais gerenciamento de projetos no modelo waterfall, só no modelo ágil. Um segredo? Novidades constantes e às vezes radicais são o que confere velocidade ao negócio – e o que gera a percepção de velocidade também.
__2. Gestão por intrumentos.__ Três tipos de instrumentos moldam a gestão das empresas de tecnologia: as tecnologias aplicadas em processos, produtos e serviços {no quadro abaixo, estudo do centro de inovação Cesar mostra que tecnologias devem impactar sete desafios principais atuais}; ferramentas de gestão como o design thinking {veja quadro abaixo}; e o dashboard de indicadores-chave de desempenho (os KPIs). No entanto, é importante que sejam poucos KPIs e tenham a feição do século 21, não aqueles do século 20. Como explica Gon, da CI&T, os KPIs mais típicos do modelo século 20 acabam favorecendo os silos corporativos e as decisões top-down; os KPIs devem derrubar os muros e fazer o negócio operar bottom-up. “A liderança sênior define ambições e limites, e o resto é por conta dos times com total autonomia, a começar pela definição de KPIs”, como diz Gon. Segundo ele, o grande teste cultural é quando os times são mais agressivos que os chefes ao estabelecer KPIs mais ambiciosos para aprender mais. É importante que sejam poucos KPIs, para ser viável que humanos os acompanhem. A CI&T antiga tinha 750 KPIs; hoje gira em mais ou menos 12 KPIs multifuncionais, em quatro áreas transversais a todos – financeira, do cliente, dos times e da sociedade.
Fortalece-se o jurídico
Como as “novas“ empresas de tecnologia estão entendendo muito rápido, a inteligência artificial traz uma série de riscos em relação à confidencialidade de informações, à propriedade intelectual e a vieses, o que pede um jurídico bem mais ativo no negócio, que se antecipe a problemas e responda rápido a eles. (Sobretudo na ausência de uma legislação preparada para lidar com a IA, como é o caso no Brasil.)
A antecipação pode ser percebida, por exemplo, no uso dos modelos de linguagem em uma empresa de advocacia, que também é uma empresa de tecnologia na nova concepção. José Mauro Decoussau Machado, sócio da área de propriedade intelectual da Pinheiro Neto Advogados, conta, por exemplo, que seu escritório liberou os colaboradores para usar a IA generativa, mas com duas regras de ouro:
• Sempre que fizer uso da IA generativa para produzir algo, o colaborador deve dar transparência ao fato.
• O colaborador não pode introduzir informações sensíveis do cliente na plataforma de IA generativa.
Com essas premissas, o modo de uso acaba sendo pontual. “O ChatGPT tem sido útil para a inserção de citações ou o aprimoramento da redação de aspectos específicos.”
__3. Economia de plataforma.__ Não se trata apenas de toda empresa ter uma plataforma para escalar os negócios, como a Flow no caso da CI&T, ou participar de uma ao lado de projetos mais sob medida. Trata-se de ter o back office disso bem estruturado com cloud computing. O surgimento da área de FinOps, que serve basicamente para acompanhar e reduzir os gastos com cloud, possibilitando operar em escala com flexibilidade e eficiência, ilustra a importância disso em uma empresa de tecnologia. A área de FinOps do Luiza Labs, ligado ao Magalu, criada em 2020, é um bom exemplo. Com patrocínio da diretoria, já tem quase 1,8 mil pessoas e reduziu 30% desde o início, como conta Lívia Facchin, head da área.
__4. Pessoas autônomas.__ Os KPIs pelos quais a liderança da CI&T é avaliada revelam que as pessoas são tratadas como adultas na empresa, responsáveis por si. Primeiro, são coletivos, não individuais; segundo, se baseiam em “power performance” (conceito que vem da Microsoft) combinando duas métricas de peformance (crescimento e margem no curto prazo) e duas de power (testemunhais do cliente ao mercado sobre sua satisfação com a empresa e a formação de outros líderes, endereçando o longo prazo). E a empresa se organiza em growth units com times de quatro a oito líderes cada e até 400 pessoas.
__5. Sem fronteiras.__ Esse é um conceito amplo numa empresa tech. Pode indicar desde mobilidade interna das pessoas – no Magalu, por exemplo, Livia Facchin era a CFO/controller de uma empresa adquirida, a Softbox, e foi criar a área de FinOps – até ação com parceiros de ecossistema que ficam muito próximos, passando pela internacionalização, como no caso da CI&T.
__6. Orientação pelo conhecimento.__ Estudo da Harvard Business School mostra que os novos role models de líderes das empresas são voltados ao conhecimento: criam produtos – Jeff Bezos, da Amazon, tem 11 patentes sozinho –, têm vida acadêmica e/ou escrevem white papers, estudam e leem muito, e fazem a equipe agir igual. O estudo interno do Cesar, com fontes secundárias, é exemplo disso. O fato de César Gon ser bem próximo à Unicamp e ávido leitor de ficção científica é exemplo disso.
Arthur C. Clarke não foi uma escolha fortuita para abrir este artigo.
Conhecimento em 1º lugar
A CI&T oferece mais um exemplo de como o conhecimento é protagonista em uma empresa de tecnologia. Em 2022, uma de suas aquisições foi a empresa de pesquisa de tendências Box 1824. A princípio, não teria nada a ver com uma empresa de tecnologia. Mas César Gon, o CEO da CI&T, explicou o racional por trás do negócio: o conhecimento gerado pela Box 1824 iria inspirar as próximas soluções a serem desenvolvidas pela CI&T. Toda empresa de tecnologia precisa ser uma empresa de conhecimento também (ou de conteúdo, mas não é inbound marketing).
Instrumentos 2
Use ferramentas criativas
por Dreyson Queiroz
Ferramentas, normalmente associadas à otimizacão de processos, desempenharam um papel crucial em todas as transformações observadas na história dos negócios, e não é diferente agora. Hoje, metodologias e processos criativos provavelmente constituem o primeiro escalão das ferramentas, que são catalisadoras das respostas às mudanças. Estou falando de design sprint, design thinking, teoria U, dragon dreaming, gamestorming, gamificação e métodos ágeis, entre outras.
O aprendizado contínuo cada vez mais necessário às organizações requer conexão das pessoas com as ferramentas, e o comportamento dos líderes é essencial para isso; se eles encorajam a experimentação e têm o hábito de aceitar o erro como parte do processo, as ferramentas conseguem materializar a transformação.
Dreyson Queiroz é designer de interações entre pessoas, facilitador em design sprint e UX designer. Sócio da ClasH, integra o board da UnescoSost.
__Leia também: [O efeito transformador da inteligência artificial nos negócios](https://www.revistahsm.com.br/post/o-efeito-transformador-da-inteligencia-artificial-nos-negocios)__
Artigo publicado na HSM Management nº 158.
