Um processo de contratação tem pelo menos três agentes envolvidos: o candidato, o gestor que vai trabalhar com ele (e identificou a necessidade de contratar alguém) e o RH, que vai dar suporte às duas partes nesse processo e garantir que a empresa contrate o melhor profissional disponível. Para que processos e resultados sejam os melhores possíveis, as três partes precisam estar alinhadas e se preparar para esse momento. Stakeholders em sintonia com as novas práticas que o mercado demanda garantem o sucesso de um processo de seleção. Criar esse alinhamento é desafiador, mas quem já adere às novas práticas garante que o esforço vale a pena.
## Candidato preparados
Um candidato bem-preparado sempre vai facilitar o processo de escolha de uma empresa, tanto para receber um “sim” como um “não”. Pesquisa e antecipação jogam a favor de quem está sendo considerado para uma vaga, e é preciso ter compreensão de como as empresas selecionam seus colaboradores para ir bem no processo.
André Souza, CEO da consultoria Futuro S/A, afirma que a preparação começa com autoconhecimento e clareza de objetivos na vida profissional. “É importante saber como você vai contar a sua trajetória profissional de forma objetiva e conectada ao perfil que a empresa deseja”, afirma. Nessa etapa, é preciso refletir sobre suas habilidades técnicas e comportamentais, os objetivos para os próximos anos e quais desafios você pode ajudar a empresa a resolver. Afinal, se os recrutadores terão curiosidades sobre todos esses aspectos, o candidato deve ser o primeiro a saber as respostas.
O currículo continua sendo importante em processos de recrutamento e seleção. Essa ferramenta é tradicional e já foi muito usada no passado, mas há novas maneiras de pensar sobre o resumo profissional que cabe em uma folha de papel. Listar experiências, formação acadêmica e habilidades técnicas continua sendo importante para as empresas. Porém, Souza defende uma visão mais ampla do CV. “Seu novo currículo é sobre o que você está fazendo hoje para criar o seu futuro e o das pessoas e das empresas ao seu redor”, explica. Ele recomenda que os candidatos olhem para tudo o que produzem na internet como parte de seu currículo: “Isso é sobre como você aprende, compartilha conhecimento e se posiciona nas redes. Pense nos seus posts e comentários no LinkedIn e nas pessoas que você segue e o que publica no Instagram”, recomenda. Na visão do CEO da Futuro S/A, as redes sociais são uma ferramenta de construção de marca profissional, e as atividades das pessoas nesses aplicativos podem ajudá-los em processos seletivos. “Assim como candidatos buscam informações sobre a empresa na internet e nas redes sociais, empresas fazem o caminho contrário”, afirma Souza.
Outro diferencial do candidato no espírito do tempo é saber que, durante um processo seletivo, ele deve avaliar a empresa para saber se faz sentido trabalhar lá. É importante que o profissional tente prever quais habilidades pode desenvolver naquela companhia, quais desafios pode ajudar a resolver e se a cultura da empresa valoriza as mesmas coisas que ele.
Essa avaliação começa na pesquisa sobre a companhia, seu ramo de atuação, modelo de negócio, produtos e serviços que oferece e qual seu diferencial competitivo. É importante saber se ela alcançou bons resultados recentemente, se passa por um momento difícil e quais os seus planos para os próximos anos. Se houver pontos em comum entre os objetivos da empresa e do profissional, é um bom sinal.
Pesquisar sobre o ambiente de trabalho da organização também é importante. Afinal, é naquele lugar – físico ou virtual – que o profissional vai investir muitas horas do seu dia. A Air, agência de “employer branding” (estratégias para construir e manter uma imagem positiva da empresa para seus funcionários), em parceria com a agência Smart Comms, ouviu mais de 10 mil profissionais do mercado brasileiro a esse respeito. O estudo descobriu que a principal fonte de informação de candidatos sobre a marca empregadora, antes de aceitar uma eventual proposta, é o boca a boca: pessoas conhecidas que trabalham ou já trabalharam naquela empresa.
Enquanto a competição entre as empresas pela atração de talentos é cada vez mais acirrada, estratégias de “employer branding” estão em alta para conquistar bons profissionais. É preciso, porém, se blindar das companhias que usam ferramentas apenas para construir uma imagem sem que a realidade da rotina seja compatível com o que é vendido. “Conversar com quem trabalha na empresa é o melhor canal de informações sobre um ambiente de trabalho”, diz Bell Gama, sócia-fundadora da Air, endossando a opinião da maioria das pessoas ouvidas.
## Líderes engajados
Os gestores são um dos elos importantes da corrente de um processo de contratação. Afinal, são eles que identificam a necessidade de abrir ou preencher uma vaga, definem quais habilidades técnicas o profissional deve ter e quais a empresa pode abrir mão e, no fim, são eles que trabalham diretamente com os novos contratados.
Há, porém, um erro muito comum dos líderes nesses processos: delegar demais e não participar ativamente do processo. Não é função de CEO, headhunter ou líder do RH saber o que é melhor para uma posição liderada pelo diretor jurídico, por exemplo. Todos esses stakeholders podem participar do processo, mas é o gestor direto quem deve se envolver para garantir que a empresa contrate a pessoa ideal para o cargo. “Geralmente a área que está contratando delega essa função para o RH e aí existem falhas de comunicação que fazem, inclusive, o RH ter de fazer o ‘job description’”, diz Guilherme Malfi, sócio-fundador da Assetz Expert Recruitment, consultoria especializada na contratação de líderes de finanças.
Malfi conta que sua empresa precisa rever as exigências de perfil na maioria dos processos de contratação que as companhias enviam. Isso acontece porque os líderes não participam ativamente dos processos. A desenvolvedora de jogos Fanatee, que tem cerca de 140 colaboradores fixos, se esforça para impedir que os gestores cometam esse erro. Eles se envolvem nas etapas da contratação de um colaborador, têm poder de veto sobre qualquer candidato e ainda trabalham com os aspirantes, como se fosse um test-drive para ver se a pessoa é a ideal para a vaga. “Estagiários não entram na Fanatee sem falar com pelo menos dois sócios. Quase todos os funcionários conversam com o CEO antes de entrar”, diz Carmelo Queiroz, head de pessoas e operações da Fanatee. Para ele, essas pessoas formam a base da cultura da empresa.
## RH com visão de negócio
Para criar um processo que envolvesse líderes, a Fanatee precisou que toda a empresa entendesse a importância de recrutamento e seleção. Uma área de RH bem estruturada e com visão de negócio foi essencial para a empresa conseguir criar e perpetuar a cultura de valorização dos processos de contratação. “Temos reu-
niões semanais de negócios, porque o RH não pode ser apenas sobre processos”, afirma Queiroz.
O exemplo mostra como uma área de recursos humanos essencialmente burocrática e cumpridora de processos está com os dias contados. Agora, é preciso que os profissionais da área entendam para onde o negócio precisa ir e passem a atuar como um setor de suporte para que a empresa consiga atingir seus objetivos. Assim, o departamento terá clareza de quem a empresa precisa contratar – profissionais inovadores para companhias que precisam se reinventar, colaboradores com experiência em gestão de crise se a empresa não passa por um bom momento ou pessoas que querem estabilidade para minimizar problemas de turnover.
Se os líderes precisam andar na direção do RH, assumindo funções que antes eram delegadas à área e atrapalhavam os processos de seleção, o RH também precisa andar na direção dos gestores. São eles que entendem as atividades da vaga e as especificidades de sua área e podem transmitir seus conhecimentos.
Como a modernidade demanda profundidade do RH, os gestores podem ser uma boa fonte de informação sobre o negócio. “Em uma entrevista, um candidato vai responder a perguntas sobre sua atuação no mercado e objetivos técnicos na empresa, e o profissional de recursos humanos precisa ter algum conhecimento na área para continuar a avaliação, senão é levado por qualquer coisa que o candidato disser”, explica André Souza, da Futuro S/A.
Ou seja, a figura do RH com visão de negócios passa por dialogar com outros setores da empresa não apenas com a intenção de resolver desafios práticos, como problemas na marcação de ponto ou com o vale-refeição, mas com o objetivo de aprender sobre como a companhia faz o que faz. Além disso, quem trabalha com gestão de pessoas precisa estar cada vez mais preparado para mudar rapidamente a forma de trabalhar. Um dos exemplos que mostra essa necessidade na prática é a demanda pela identificação de “soft skills”. As empresas querem funcionários que combinem com suas culturas, e identificar isso antes da contratação é uma tarefa difícil.
Startups já criaram soluções para identificar as habilidades comportamentais e podem dar suporte às empresas, mas é preciso que os profissionais de RH busquem conhecimento para lidar com esse tipo de demanda. “É preciso estar atento às formas mais inovadoras de fazer essa identificação”, diz Souza, que também fala sobre a necessidade de adaptação rápida: “O que fez o RH fazer boas entrevistas e contratações no passado não necessariamente é o que vai funcionar daqui para frente”.
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Artigo publicado na HSM Management nº 154
