Ao falar sobre sucesso, líderes empresariais costumam citar a inovação. Embora a inovação radical seja uma aspiração comum, a inovação incremental é que faz a diferença. Poucos produtos ou serviços são realmente inovadores.
De quem é a culpa? Da liderança? Rakesh Khurana, professor da Harvard Business School, estima que entre 30% e 40% da performance de uma empresa são atribuíveis a “efeitos do mercado”, 10% a 20% a mudanças econômicas cíclicas e talvez 10% ao CEO.
A culpa é da falta de originalidade? Não, essa é superestimada. Um estudo de Costas Markides e Paul Geroski, da London Business School, salientou o “mito do pioneirismo”, apontando que a Amazon se limitou a usar tecnologia já existente e levá-la ao mercado de massa. Então se liderança e originalidade não bastam, o que leva ao sucesso inovador?
A maioria das empresas inovadoras se caracteriza, a nosso ver, por uma execução persistente, conduzida por pessoas com uma atitude de dinamismo radical e com aptidão.
Foi o caso de Henry Ford, que revolucionou a indústria automobilística no início do século 20 e alcançou o sucesso sem depender da originalidade. Seu celebrado processo de produção de carros não passava de uma adaptação da linha de montagem usada na indústria norte-americana de processamento de alimentos desde 1870.
Vê-se, assim, que inovação e empreendedorismo são cruciais, mas não determinam o sucesso comercial de uma empresa. Amazon e Ford mostram que vale mesmo a arte de fazer as coisas acontecerem. Ou seja, é preciso colocar a inovação em ação na vida real. A execução persistente da inovação tem cinco características-chave:
**CLAREZA**
Corte atividades supérfluas e foque todos os recursos de uma empresa no que realmente importa para que as coisas sejam feitas.
A Ofo, empresa chinesa de compartilhamento de bicicletas, foi criada em 2014 na China quando o CEO Dai Wei viu uma oportunidade de utilizar a tecnologia para incentivar o uso de bicicletas como meio de transporte sustentável. Como a Ford, a Ofo não foi original; em 2007 a rede de bike sharing Velib já existia na França. O diferencial da Ofo foi usar uma tecnologia “sem estação de entrega”. Ao terminar a corrida, os usuários fecham um cadeado na bicicleta e a deixam em qualquer lugar onde seja permitido estacioná-la. O sucesso em qualquer grande mercado competitivo requer dinamismo constante e execução continuada, liderada por clareza de propósito.
**REDEFINIÇÃO DE FOCO**
“É necessário priorizar sempre”, costuma dizer David Marlow, líder de transformação empresarial na Bristol-Myers Squibb. “Em toda empresa sempre há atividades concorrentes em ação, sempre há funções diferentes disputando prioridades. Isso exige que a equipe de gestão tenha uma visão geral da empresa para fazer uma avaliação anual ou bianual que priorize as coisas. Isso garante que o foco esteja onde estão os direcionadores de valor e que eles tenham a prioridade e os recursos necessários”.
O foco é uma arma de negócios poderosa, mas precisa ser adaptado com o passar do tempo. Isso era algo que Jack Welch fazia muito bem nos anos 1990, como CEO da GE. Ele destilava a estratégia da empresa criando e divulgando slogans como “Seja o número um ou número dois em todos os mercados”, dando foco à empresa. E, depois, partia para o próximo foco.
Abordagem similar foi adotada pela fabricante de eletrodomésticos Haier, que se expandiu pelo mundo desde que o CEO Zhang Ruimin passou a mudar sequencialmente o foco da empresa.
Nos anos 1980, a Haier focou a construção da marca quando percebeu que para competir internacionalmente precisava melhorar a qualidade de seus produtos. Em 1990 a empresa chinesa focou a diversificação e começou a fabricar outros eletrodomésticos além de geladeiras.
Em seguida, a Haier pôs foco na internacionalização. Ignorou mercados mais fáceis e próximos e mirou a Europa e os EUA, mercados competitivos e exigentes. Depois dessa fase, a Haier focou a construção da marca global, sua aceitação como marca forte no mundo todo.
Em dezembro de 2012, a Haier entrou em nova fase: networking estratégico. Ruimin explica:
“A internet eliminou distâncias físicas e permitiu que empresas se interligassem em rede. A tensão competitiva entre uma empresa, seus parceiros e seus funcionários deve ser diminuída com o objetivo de construir um ecossistema colaborativo onde todos ganhem”.
**COMPROMISSO COM A MUDANÇA**
Esse compromisso deve ser real e constante. Quanto mais uma empresa cresce, maior deve ser seu apetite por mudanças. Como diz Reed Hastings, CEO da Netflix: “É preciso combater a ideia de que, quando uma empresa cresce, sua cultura piora. Na Netflix, somos significativamente melhores [do que éramos] porque temos mais cérebros dedicados a pensar sobre a questão. Algumas empresas seguem o princípio do líder genial na direção. Existe essa ideia de que para ser um grande CEO você precisa ser um grande criador de produtos. Isso pode ser inebriante e divertido, mas faz com que as pessoas se tornem dependentes de você. Você se torna muito mais forte quando constrói equipes de grandes pensadores”.
**ACEITAÇÃO DO FRACASSO RADICAL**
O dinamismo radical pode levar a fracassos. Porém, como afirmou James Quincey quando se tornou CEO da Coca-Cola em 2017, “se não estamos errando, não estamos nos empenhando o suficiente”. Jeff Bezos, da Amazon, também foi claro ao dizer que fracassar é parte de chegar ao sucesso. “Se você vai apostar alto, suas ações serão experimentos. E, se são experimentos, não há como saber antes se vão dar certo. Mas alguns sucessos compensam dúzias e dúzias de ações que deram errado.”
A Netflix, cuja cultura é a da “empatia assertiva”, defende o fracasso. “Conforme uma empresa cresce, a tendência à conformidade é grande. Como líder, você precisa incentivar as pessoas a correr mais riscos”, observou Hastings. Ele acrescentou, numa conferência recente: “Nossa taxa de sucesso anda alta demais. Sempre pressiono os criadores de conteúdo. Precisamos arriscar mais. Temos de tentar coisas mais loucas – deveríamos ter uma taxa de cancelamento mais alta, no geral”.
**APROXIMAR-SE DO CLIENTE E PERMANECER PERTO DELE**
A mentalidade do dinamismo radical exige um conhecimento profundo do que os clientes querem. “O conhecimento das necessidades dos clientes e dos movimentos da concorrência, aliado à rapidez e à capacidade de capitalização desse conhecimento, será um fator essencial para o sucesso competitivo”, preveem Perry Keenan e seus colegas do Boston Consulting Group.
Nesse sentido, é interessante observar o trabalho da atual Ford Motor Corporation. “A missão de Henry Ford era ajudar as pessoas a se locomoverem. Essa ainda é nossa prioridade, mas buscamos agora uma visão mais abrangente do que significa ‘mobilidade’”, observa Jamel Seagraves, engenheiro de pesquisa avançada da montadora norte-americana.
A reconexão com seu propósito inicial fez a Ford abrir em 2015 o Ford Innovation and Research Center, que tem entre seus projetos veículos autônomos e métodos para que ciclistas e motoristas dividam estradas.
Essas cinco características baseiam-se na crença de que as coisas podem e devem melhorar e de que, ao longo do caminho, alguns fracassos serão inevitáveis. Mas, como indicam as empresas mencionadas neste artigo, a sorte favorece os ousados.
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