> Vale a leitura porque…
>
> … por décadas, os setores de tecnologia e entretenimento não confiaram um no outro. Enquanto Hollywood proclamava: “O conteúdo é o principal”, o Vale do Silício rebatia: “A plataforma manda”. … agora, o movimento se inverte: os titãs da tecnologia – e das comunidades –, como Apple, Google, Facebook e Alibaba (e também Verizon, AT&T, Snapchat e Twitter), começam a criar conteúdo de entretenimento original. … o movimento de migrar para um novo setor (e de ser colaborativo com seus players tradicionais) pode inspirar outros setores.
As gigantes da tecnologia querem conquistar o setor de entretenimento. A Apple planeja lançar séries de TV originais por meio de um aplicativo de exclusividades na Apple TV e no iTunes. O Google lançou, pelo YouTube, uma divisão de “originais”. O Facebook vem estimulando (e até remunerando) celebridades pelo live streaming (transmissão ao vivo) de vídeos em sua plataforma, e o Alibaba está licenciando, financiando e desenvolvendo longas-metragens.
O que está por trás dessa corrida a Hollywood? Há duas razões. A primeira é que as companhias de tecnologia não podem mais ignorar o sucesso obtido pela Netflix e pela Amazon ao produzirem programação exclusiva de alta qualidade. A Netflix tornou-se um negócio de US$ 40 bilhões desde que apostou nesse setor, reunindo 75 milhões de assinantes e conquistando Emmys e Globos de Ouro.
A Amazon Prime amealhou dezenas de milhões de novos consumidores e também diversos prêmios. Tudo isso alimentou o cenário competitivo. “As empresas tech estão admiradas do poder da Netflix sobre consumidores e mídias”, afirma Blair Westlake, ex-presidente do conselho da Universal Television e diretor de mídia e entretenimento da Microsoft. Em segundo lugar, as companhias de tecnologia veem no setor oportunidades de crescimento à medida que declina a TV a cabo.
“Se eu parar de pagar US$ 200 por mês pela TV por assinatura e estiver disposto a gastar isso com uma versão mais ‘à la carte’, será que o YouTube Red Originals me oferecerá algo assim?”, provoca Jeremy Zimmer, cofundador e CEO da United Talent Agency. “Quem vai ganhar essa?” Alibaba, Apple, Facebook e Google querem seu quinhão nesse mercado.
Estão entre as empresas mais ricas do mundo, com valor de mercado total de US$ 1,5 trilhão, quase quatro vezes o tamanho dos cinco maiores conglomerados de mídia atualmente. A Apple, com US$ 216 bilhões em caixa, poderia comprar a Netflix, a Paramount Pictures, a HBO e a Warner Bros e ainda manter muitas reservas. Até agora, porém, nenhuma das companhias de tecnologia parece interessada em comprar outra em Hollywood. Em vez disso, querem estabelecer a própria presença. Hollywood talvez nunca volte a ser a mesma.
**Apple: O ESQUADRÃO DA JUSTIÇA**
No relatório anual de 2015, a Apple revelou US$ 19,9 bilhões de faturamento em serviços, os quais incluem vendas de entretenimento pela iTunes Store, App Store, Apple Music, AppleCare e Apple Pay, uma receita que cresce 24% ao ano. Segundo seu CFO, Luca Maestri, tais serviços – “apps, filmes e séries de TV” – são vistos como parte importante da estratégia de crescimento da empresa.
Tradução: a Apple deve parar de ficar obcecada pelas vendas do novo iPhone e pensar em quanto pode ganhar com os mais de 1 bilhão de usuários de dispositivos da marca.
Gerar conteúdo original é o próximo passo lógico para a companhia e, aparentemente, ela está adotando uma abordagem dupla nisso: (1) produzir filmes curtos, vídeos de música e documentários voltados para promover a Apple Music, serviço lançado no ano passado, que conta com 13 milhões de assinantes (enquanto o iTunes tem 860 milhões de contas), e (2) oferecer entretenimento como se fosse uma TV. A julgar pelo que se conhece da Apple, ela não quer apenas encontrar sua House of Cards, e sim várias dessas séries ao mesmo tempo.
A iniciativa está sendo liderada por Robert Kondrk, vice-presidente de conteúdo do iTunes. Entre seus desafios está equilibrar a ambição de emplacar vários hits simultâneos, com o risco inerente a isso. O lado desfavorável é que, segundo analistas, a Apple está muito cautelosa, enquanto a Amazon e a Netflix continuam a acelerar investimentos.
Outra preocupação é o modo fechado em que a Apple opera, levando-a a querer controlar cada aspecto das mídias, como um estúdio à moda antiga, quando na Hollywood de hoje as pessoas se reúnem em projetos e depois se separam. Ainda há muitas questões em aberto, como qual seria o modelo de negócio da empresa para fazer dinheiro com conteúdo, mas a Apple é a Apple.
**Google: O DESPERTAR DA FORÇA**
As ambições de Susanne Daniels, diretora de conteúdo original do YouTube, incluem programas de TV exclusivos, filmes e músicas disponíveis apenas para assinantes do canal Red Originals, a US$ 9,99 por mês, sem anúncios.
Esse início se baseia em usuários do YouTube, mas, em 2017, Daniels talvez produza programas que não tenham nenhuma conexão com o YouTube, conforme o Red Originals encontre seu nicho. Os profissionais da área se animaram com a remuneração do YouTube. “Eles não estão no nível de verba de um Game of Thrones, mas já são bem competitivos”, comenta Chris Jacquemin, sócio e responsável por conteúdo digital da agência de talentos WME.
Esse padrão poderá ajudar o YouTube a superar a imagem de “apenas uma ferramenta de marketing eficaz” e atrair os criadores. O YouTube desenvolveu o próprio produto de live streaming, o Connect, e tenta afastar o Facebook, que hoje ostenta 8 bilhões de vídeos por dia. Também é uma defesa contra a Netflix, que ousou “roubar” uma estrela do YouTube, Miranda Sings, para criar uma série original. Talvez o mais importante, porém, seja que se trata de um esforço do Google para diversificar as receitas do YouTube, acrescentando faturamento com consumidor à receita com publicidade.
Daniels não revela como o Red Originals se saiu nos primeiros quatro meses; só afirma que está “atingindo metas ambiciosas”. Ela diz, ainda, que, desde que chegou ao YouTube, há cerca de um ano, vem pensando bastante sobre as forças e fragilidades da marca.
“A audiência vê o YouTube como uma força realmente positiva, entendendo que seus influenciadores detêm capital social e que, associada a eles, [a audiência] também tem esse capital social. É uma comunidade essencial”, afirma a executiva.
**Facebook: AMIZADE COLORIDA**
O Facebook vem dando grande impulso ao vídeo ao vivo. O próprio CEO, Mark Zuckerberg, tem obsessão por isso: a empresa está em conversa com a NFL (liga de futebol americano), e a rede de TV E! já possui um programa ao vivo de fofocas exclusivo no Facebook. Os vídeos ao vivo sugerem o tipo de urgência e engajamento que os anunciantes adoram, e, para dar conta do trabalho, o Facebook vem contratando profissionais avidamente.
A executiva de operações Sheryl Sandberg visitou as principais agências de talentos de Hollywood com a missão de convencê-las a fazer com que seus clientes usem o Facebook Live, com um bônus: as celebridades seriam pagas por isso.
Em especial, a companhia está em busca de jovens estrelas que se sintam confortáveis sem script e sem filtros. Sejam comediantes, chefs de cozinha, atletas, músicos, políticos ou jornalistas, o Facebook espera torná-las “estrelas” do Live, como as celebridades do YouTube, e as remunerará com base em quantas vezes por semana postarem seus vídeos. Um dia, essa iniciativa poderá evoluir para um modelo de compartilhamento de receita baseado nos anúncios veiculados. Sibyl Goldman, diretora de parcerias de entretenimento do Facebook, enfatiza que tudo se encontra em fase de testes.
“Estamos tentando animar os parceiros a experimentar esse formato, e parte do ânimo está em oferecer algum apoio financeiro de curto prazo”, diz. Como acontece com o YouTube Red Originals, a tentativa é de que o Live não seja visto apenas como uma ferramenta promocional.
Em função de seu alcance sem paralelos, bem como do potencial embutido em seus dados, o Facebook tem sido muito bem-sucedido em fazer com que os estúdios e redes de TV usem sua plataforma para lançar trailers e outros conteúdos. Agora que se volta para conteúdo original criado exclusivamente para seus mais de 1,6 bilhão de usuários mensais, contudo, o sucesso embute um desafio: o setor de entretenimento não costuma ver a rede social como uma arena criativa, e o modelo financeiro não ajuda nada, pois os criadores querem saber o que ganharão com suas criações.
Outro desafio é o próprio modo de funcionamento do Facebook. O feed, que traz conteúdo customizado para cada usuário, permanece um conceito confuso para programadores que ainda estão tendo de se acostumar à ideia de lançar uma temporada inteira de um programa de uma só vez. A aposta do Facebook é que o engajamento profundo possa ajudar a atrair criadores, da mesma forma como foi capaz de atrair audiência e anunciantes.
**Alibaba: O SENHOR DOS ANÉIS**
O Alibaba promoveu o filme Missão Impossível 5: Nação Secreta, que rendeu US$ 86 milhões no fim de semana de lançamento na China, um recorde tanto para a atração como para o astro Tom Cruise.
Não à toa, Jack Ma, presidente do conselho do Alibaba Group, quer que a companhia se torne a maior do mundo em entretenimento. Desde que alcançou US$ 25 bilhões ao abrir capital, um IPO recorde, Ma vem procurando expandir sua atuação no setor e está sedento por conteúdo do nível de Hollywood para direcionar aquisições nas diversas plataformas de e-commerce do Alibaba, incluindo o Taobao Movies, seu serviço de venda de ingressos para cinema. (A previsão é que a China ultrapasse a bilheteria de cinema dos EUA em 2017 – em 2015, a venda de ingressos aumentou 50% lá, ante uma taxa de um dígito nos EUA.)
Diferentemente de outras empresas de tecnologia, Ma criou o próprio braço de produção de filmes, o Alibaba Pictures, baseado em Pasadena, Califórnia, e presidido por Zhang Wei, ex-apresentadora de TV, que vem cortejando estúdios para que produzam e adquiram filmes do Alibaba.
Ela também fechou acordos com a Lionsgate e a Disney para exibir suas obras em TV por assinatura na China. Como o filme será escolhido? Não com algoritmos do tipo Netflix, mas com números de compra de entretenimento dos clientes. Só falta à empresa superar barreiras culturais nas negociações com os criadores.
> Você aplica quando…
>
> … imagina se sua empresa poderia crescer mais entrando em outro setor, assim como as companhias de tecnologia ao ingressarem na área de entretenimento. … procura interfaces entre seu setor atual e o novo – e as explora. … faz uma fase de testes para sentir o novo mercado e ajustar-se. … desenvolve modelos de negócio e de gestão que “combinem” os dois setores.
