Se antes as capacidades de padronização e replicação eram as bases do modelo de franchising, hoje o setor está ficando conhecido por outras habilidades de gestão: inovação de negócios de olho em nichos que surgem, velocidade para implementar as novas ideias e crescer, treinamento potente, comunicação constante e gestão próxima. Também há uma predisposição a criar estratégias emergentes para aproveitar oportunidades, o que é contraintuitivo quando se pensa que o franchising é definido sobretudo pela padronização – de produtos, processos e estratégias.
São essas habilidades e a flexibilidade que provavelmente explicam a recorrência de dados positivos no turbulento cenário macroeconômico do País. Em 2017, o segmento de franchising faturou R$ 163 bilhões – número 8% maior que o do ano anterior, segundo balanço parcial da Associação Brasileira de Franchising (ABF). São cerca de 1,2 milhão de empregos diretos gerados. E, para 2018, a previsão é que o mercado de franquias cresça entre 9% e 10%, com aumento de 3% nos empregos criados.
**Um franqueador, uma habilidade – 1
ROBINSON SHIBA:
FOCO NO RELACIONAMENTO**
Um dia, o estudante de odontologia paranaense partiu com um amigo em uma viagem para os Estados Unidos sem falar nada de inglês. “Logo que cheguei, fui assaltado e levaram todo o meu dinheiro. Consegui um trabalho de lavar pratos e ser entregador”, conta Robinson Shiba, fundador e presidente do Grupo TrendFoods, que detém as marcas de fast-food asiático Gendai e China in Box . Foi assim que conheceu o mercado de fast-food com delivery e teve a ideia de abrir no Brasil um restaurante que servisse comida chinesa em caixa, como via aos montes por ali. De volta, formou-se dentista e adiou a ideia de empreender por causa do Plano Collor. O pai, que sempre acreditou nele, vendeu um apartamento por um terço do preço para bancar sua ideia. “Eu não conhecia nada do ramo de alimentação no Brasil, não sabia como desenvolver fornecedores. Mas eu tive um grande parceiro, o Geraldo, meu cozinheiro”, conta Shiba, entre risos. A primeira loja, aberta em 1992 em São Paulo, demorou a ter movimento. Afinal, o conceito era muito novo aqui. Até que, com paciência e perseverança, tudo começou a engrenar, e, um quarto de século depois, a China in Box é a maior rede de fast-food chinês em atuação na América Latina.
Shiba aderiu ao modelo de franchising ainda na década de 1990 e, em menos de dois anos, já possuía 60 unidades franqueadas e expandiu a rede em uma velocidade impressionante: hoje são 153 unidades da bandeira China in Box. “Eu sempre acreditei que ia dar certo”, diz o empresário, para quem o principal aprendizado da carreira tem sido enriquecer o relacionamento com todos os parceiros, principalmente os franqueados. Muitos se tornaram amigos. “Começamos juntos; eu os convido para churrascos, jogos de tênis e viagens. Gosto de casa cheia”, conta. “Meu negócio é lidar com gente, e franquia é relacionamento. Os franqueados têm meu celular particular.”
Agora, Shiba também é showman. Participou de duas temporadas de Shark Tank – Negociando com Tubarões, do canal de TV a cabo Sony. No programa, que segue o molde da edição norte-americana, os empreendedores têm três minutos para apresentar sua ideia de negócio – fazer um pitch – a cinco investidores, que podem topar a empreitada ou não. Shiba, como investidor, já embarcou em algumas ideias, mas o principal benefício tem sido estar em contato com jovens empreendedores. “Eu rejuvenesci e me vejo começando, é o mesmo entusiasmo. Como sou da geração do mimeógrafo, estou aprendendo muito com esses digitais”, comenta.
**Um franqueador, uma habilidade – 2
CAITO MAIA:
TALENTO PARA OUVIR**
Tudo começou em 1998 com um pequeno estande em uma feira alternativa: os óculos de sol com design e preços acessíveis chamaram a atenção. Dois anos depois, Caito Maia abria o primeiro quiosque da Chilli Beans em shopping center e partia para a expansão por franquias – hoje são 800 pontos de venda pelo mundo, incluindo EUA, Portugal, Colômbia, México, Peru, Kuwait, Tailândia e Caribe. Recentemente, a marca contou com aporte financeiro da Gávea Investimentos, que vai financiar os planos da marca de chegar a 2020 com mais mil pontos de venda.
“Dá um orgulho danado ver a rede de cumplicidade que eu construí”, comenta Maia. “Tenho uma relação de confiança e verdade com meus franqueados, e foi ouvindo seus comentários e opiniões que aprendi a operar no Brasil inteiro.”
Após tantos anos de experiência em franchising, Maia pode dizer que o maior aprendizado foi lidar com gente e, a partir de diferentes perfis, criar times que prezam pela flexibilidade e capacidade de ouvir, sem fazer imposições. “Não adianta sentar atrás de uma planilha Excel e se basear na vivência que eu tenho da cidade de São Paulo para ditar regras de como deve ser uma loja em Manaus ou no Rio Grande do Sul”, diz. Ele também faz parte do programa Shark Tank, ao lado de Robinson Shiba e outros empresários.
**PARCERIAS ALAVANCAM HABILIDADES**
Segundo Altino Cristofoletti Jr., presidente da ABF, o que viabiliza o desempenho contra acorrente econômica, no caso das franquias, é o fato de dois empreendedores – franqueado e franqueador – trabalharem pelo mesmo objetivo e de maneira complementar. “Enquanto o franqueador tem o olhar estratégico, o franqueado está focado em desenvolver seu território”, diz ele.
Observem-se, por exemplo, as habilidades de inovação de negócios e de velocidade entre ter uma ideia e executá-la. A rede de restaurantes Vivenda do Camarão, com 160 lojas, desenvolveu a microfranquia Vivenda em Casa para aumentar o market share e driblar o risco de abrir lojas em cidades menores em tempo recorde: seis meses. Na operação, baseada em uma plataforma de e-commerce na qual o franqueado faz seus pedidos (tornando-se responsável pela armazenagem e venda dos produtos em sua área de atuação, como no modelo de vendedoras de cosméticos porta a porta), o microfranqueado recebe os pratos da marca congelados e cria sua rede de clientes, que podem ser tanto o consumidor final como restaurantes, hotéis e pequenos mercados. Rodrigo Perri, sócio-diretor da empresa, conta como desenvolveu o novo modelo de negócio: “Já sabíamos que muitas pequenas cidades têm potencial de consumo, mas não possuem o fluxo que necessitamos para justificar a abertura de uma loja. Então, pensamos nesse formato, testamos em duas cidades e vimos que a aceitação foi boa”. Hoje a marca tem 15 microfranqueados em operação, 25 em fase de contrato e mais 5 mil na lista de espera.
A Hope Lingerie, com 167 lojas, aderiu aos formatos mais enxutos, como conta Sylvio Korytowski, diretor de expansão da rede com experiência de 11 anos em franquias, entrando em cidades menores e em pontos alternativos, como os strip malls – centros comerciais que focam conveniência e possuem custos mais baixos.
A rede Rei do Mate também saiu do circuito loja de rua-shopping, apostando em locais como hospitais, rodoviárias, aeroportos, escolas, empresas e pontos turísticos – a marca está há oito anos no Morro da Urca, no Rio. Para testar novos mercados e aproveitar a sazonalidade, a empresa usa um tuque-tuque, veículo motorizado de três rodas consagrado na Índia. Com ele, instala-se em feiras, shoppings temporários e eventos.
Quanto à velocidade para agir, Antônio Carlos Nasraui, CEO do Rei do Mate, teve a ideia do tuque-tuque e depois de quatro meses ele já estava operando. Foi assim também com o mais recente lançamento da marca, uma bebida com borda de chocolate belga. Entre a ideia, o desenvolvimento do produto, a pesquisa de custo, a escolha do fornecedor e a produção de materiais de marketing, foram-se quatro meses. Nasraui credita a rapidez na tomada de decisão à estrutura enxuta e à ausência de barreiras entre ele e os franqueados. “Se precisarem falar comigo, eu atendo diretamente. Franquia não é só padronização; a base é o relacionamento.”
**Um franqueador, uma habilidade – 3**
**ADRIANA AURIEMO:
COMUNICAÇÃO**
Em viagem à Flórida, Estados Unidos, a jovem recém-formada em administração assistia a um jogo de basquete quando sentiu um cheirinho adocicado invadindo a quadra. No intervalo, foi atrás do aroma e conheceu a Nutty Bavarian. Apaixonou-se e, em 1996, conseguiu a licença para trabalhar a marca com exclusividade no Brasil, que envolve a receita do produto (castanhas) e o equipamento (panela), assim como é feito nos EUA. No entanto, precisava de um formato de venda para ofertar o produto, então criou o design do quiosque e o modelo de franquias. Na época, o marido achou um absurdo Adriana abandonar a carreira “para vender amendoim”, mas, pouco tempo depois, ele, engenheiro, também largou o emprego para se dedicar ao negócio, que hoje soma 135 unidades.
Para ela, atuar com o sistema de franchising é contar com uma rede de pessoas experimentando seu negócio em diferentes lugares. “De norte a sul, eu consigo uma visão local, pois cada um me passa sua vivência da região onde atua, então é possível adaptar uma receita ou embalagem em função de um costume ou se beneficiar do networking para uma divulgação. A chance de acertar é muito maior”, diz. Outro trunfo que a empresária tem é a comunicação veloz, seja pela extranet, que concentra todas as mensagens entre rede e franqueados, seja pelo grupo fechado no Facebook ou até mesmo pelos grupos de WhatsApp. Há também pequenos comitês que discutem as sugestões captadas pelos franqueados e têm autonomia para decidir de maneira ágil.
“Como crescemos muito, já tivemos conflitos no passado por falha de comunicação. Isso não existe mais.” Vinte anos depois, Adriana foi convidada pelo presidente da marca para levar para os Estados Unidos o conceito de franquia criado por ela aqui – o “brazilian way”.
A entrada no universo das franquias, em 1991, foi uma decisão da segunda geração da família; das sete lojas iniciais, hoje o Rei do Mate conta com mais de 340 instaladas em 17 estados e é a maior rede de cafeterias do País. A empresa, fundada pelo pai de Nasraui na década de 1970, começou oferecendo apenas cinco combinações de mate; agora são mais de cem. “Com nosso território vasto e complexo, a forma viável de alcançar maior capilaridade no varejo é o franchising”, observa Alberto Serrentino, vice-presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC).
O treinamento potente é outra habilidade exemplar das franquias, uma vez que a seleção de candidatos é uma fase particularmente crítica para esse negócio. A Hope definiu seu perfil ideal – o empreendedor que fica à frente do negócio e não o investidor puro e simples – e criou um processo para identificá-lo entre os candidatos. Não é só o usual – testes de competências e entrevistas de seleção; test-drive de um dia em uma loja, treinamento que foca as competências que é preciso desenvolver. Durante toda a jornada, o franqueado e sua equipe passam por treinamentos de reciclagem. “Os treinamentos envolvem operação de loja e gestão financeira, os dois fatores-chave do sucesso”, diz Korytowski.
Treinamento é um desafio particular no setor de franquias, daí sua excelência. “A transferência de know-how precisa atingir todas as pontas, independentemente da localização de cada ponto de venda”, explica Adir Ribeiro, presidente da Praxis Business, responsável pelo treinamento customizado de diversas franquias. “As franquias que se comunicam melhor com o franqueado conseguem alta adesão o ano inteiro nos treinamentos de manutenção, e não só no inicial”, comenta ele.
Comunicação e gestão próxima são o tema de Caito Maia [_veja perfil na página 43]_, controlador da Chilli Beans, que tem 800 pontos de venda. “Poderia usar mil palavras difíceis para explicar o modelo, mas é basicamente a relação de confiança entre o franqueado e a franqueadora”, diz. Serrentino, da SBVC, corrobora: “Os bons franqueadores têm preocupação autêntica com a sustentabilidade econômica do franqueado. Este confia no sistema, segue as diretrizes e, como está próximo do cliente, colabora com feedbacks e sugestões, em uma relação em que todos ganham”.
Maia afirma que aprendeu a atuar em todo o Brasil ouvindo os franqueados. Duas vezes ao ano, durante dez dias, viaja para ver de perto lojas espalhadas pelo País e conhecer as especificidades de cada lugar. As diretrizes mestras não mudam, mas há adaptações. “Se eu chegar impondo uma mensagem que não combina com aquela gente, vou me dar mal. É o franqueado que atua ali e conhece a forma de pensar que vai customizar essa mensagem”, explica.
Foi ouvindo o franqueado também que Robinson Shiba _[veja perfil na página 42]_ adaptou práticas de operacionalização de lojas mais eficientes e criou produtos com preços mais competitivos para seu Grupo TrendFoods, que detém as marcas de comida asiática Gendai e China in Box, com 215 lojas. “Vejo o que cada franqueado faz de melhor e multiplico para as outras lojas”, conta. Seu escritório, com 75 colaboradores, está montado de maneira a dar todo o apoio aos franqueados. “As áreas que mais demandam são suporte para a tecnologia e os consultores de lojas. A equipe roda o País dando treinamentos em diversas frentes, desde controle financeiro até armazenamento de produtos”, comenta.
Como Maia, Shiba admite flexibilizações em seu modelo. Foi assim com uma loja que passou a experimentar o esquema de rodízio. “A crise exigiu mais criatividade, e a saída encontrada por esse franqueado fez o movimento de sua loja aumentar.” Foi também ouvindo os franqueados que Shiba criou um formato de loja com foco exclusivo em delivery pela bandeira Gendai. “Passamos três meses coletando informações até termos convicção e mais três meses até a inauguração”, lembra. A loja, em São Paulo, já recebe 3 mil pedidos por mês e a ideia será expandida para outras praças. “A vantagem do franchising é que, como o investimento vem do franqueado, consigo crescer com velocidade maior aproveitando as oportunidades que surgem”, diz o empresário.
**ESTRATÉGIAS QUE EMERGEM**
O modelo de franquia permite montar negócios que respondam logo a oportunidades de mercado, mesmo que sejam modismos possivelmente passageiros, como as lojas de frozen yogurt há alguns anos e as de bolo caseiro e barbearias mais recentemente. É o caso das clínicas que oferecem consultas médicas e exames a preços populares, disseminadas em meio à crise econômica e com o valor dos planos de saúde subindo. Uma delas, a Docctor Med, criada em 2009 com três unidades no Rio Grande do Sul, começou a crescer por franquia em 2012 e atualmente soma 47 centros médicos pelo País, com faturamento anual de R$ 30 milhões. “Cerca de 76% da população brasileira não possui plano de saúde e, com o SUS precário, a demanda reprimida é alta”, afirma Geílson Silveira, CEO e fundador da Docctor Med. Para os próximos cinco anos, ele deseja alcançar a meta de cem clínicas no País.
A concorrente Acesso Saúde, também do Sul, nasceu em 2006. “Tive a ideia do negócio em um workshop do plano de saúde em que trabalhava na época. Sabia que haveria um grande crescimento da classe C e que teriam sucesso as empresas que oferecessem serviços nesse hiato de atendimento entre o SUS e o plano de saúde”, lembra o fundador, Antônio Carlos Brasil. Então, ele pediu demissão, juntou o pouco capital que tinha – R$ 12 mil – e montou a primeira clínica. Depois de seis anos operando, começou a franquear a ideia. Hoje presente em 12 estados, a rede tem 30 unidades, atende cerca de 40 mil pessoas mensalmente e fatura R$ 26 milhões por ano. No modelo de negócio, não há mensalidade; as consultas custam a partir de R$ 73, e os valores dos exames se iniciam em R$ 4,78. A empresa conta ainda com um modelo de pagamento diferenciado, no qual os médicos recebem os valores referentes às consultas no mesmo dia, assim que o expediente é encerrado.
A rede Doutor Lubrifica, de serviços de manutenção automotiva delivery, também nasceu de uma necessidade detectada – o fundador passou por problemas com seu carro e não tinha tempo de se deslocar até uma oficina. Após três anos de operação, com 78 unidades, a rede obteve faturamento de mais de R$ 12 milhões em 2016. Para entrar, o microfranqueado, que se deslocará até o carro que pediu assistência, precisa de um investimento inicial de cerca de R$ 57 mil.
A empresa pertence ao Grupo VA, holding que se especializou em microfranquias, modelo de operação usado por 18,3% das redes de franquias brasileiras. Para a ABF, uma microfranquia se define pelo valor máximo de investimento de R$ 90 mil; a média, porém, é de R$ 44 mil. O formato parece sob medida para aproveitar oportunidades que aparecem.
Márcio Amaral, diretor de expansão do Grupo VA, comenta que, antes de montar o negócio, a empresa buscou um sócio especialista. “Sempre buscamos pessoas que têm o know-how do setor para equalizar a operação da maneira mais rápida possível e focamos a expansão”, conta.
**Um franqueador, uma habilidade – 4
RUBENS AUGUSTO JR.:
MÚLTIPLOS FORMATOS**
Em 1984, Rubens Augusto Jr. , graduado em economia, alugou um sobrado e abriu uma pizzaria com a família para que o pai, que andava deprimido, se ocupasse. Usando conhecimentos que adquiria na área financeira da empresa estatal em que trabalhava, ele ajudava na loja com pequenas ideias, e o negócio começou a crescer, principalmente depois que passou a oferecer uma embalagem que mantinha a pizza delivery quente por mais tempo – algo que logo foi copiado pelos concorrentes.
Com a morte do pai, Augusto precisou decidir: pizzaria ou emprego. Optou pela Patroni Pizzaria e apostou alto – abriu seis lojas, incluindo a primeira em shopping center. Assim que conseguiu padronizar 100% dos produtos e serviços, aderiu ao mercado de franchising, oferecendo formatos para diferentes bolsos. “Sempre mantive a Patroni como uma empresa flexível e voltada para as aspirações do mercado, tanto na oferta de opções para os franqueados como para os consumidores, que encontram nas lojas um mix de produtos para qualquer hora do dia”, diz.
Para Augusto, só foi possível chegar a 200 unidades de formatos variados graças a padronizações e processos. Ele seguiu processos até na entrada dos filhos no negócio. “Começaram lavando pratos.” Em 2018, a empresa inaugura sua primeira pizzaria nos EUA, com o nome Casa do Don, remetendo à figura dos mafiosos.
O grupo fez o mesmo em 2016 ao estruturar a ContabExpress, em parceria com um escritório de contabilidade, negócio que pode ser tocado pelo franqueado de casa. Em um ano, conseguiu 31 franqueados. “Temos interesse em democratizar o empreendedorismo. Isso significa diminuir o preço para quem quer começar e reduzir o risco, com franquias que não exigem custos fixos e que permitem que as pessoas trabalhem de casa”, explica Amaral.
Também atuante no mercado de microfranquias, a norte-americana Jan-Pro, presente em diversos países, com serviços de limpeza e conservação, começou a crescer aqui após a PEC das Domésticas, em 2013. A empresa possui metodologia, treinamento, produtos e equipamentos próprios, além de supervisão rigorosa. “Mesmo em tempos de crise econômica, vemos potencial de crescimento, principalmente em função da mudança de comportamento que tem ocorrido no Brasil”, avalia Renato Ticoulat, diretor-executivo. A Jan-Pro já conta com 280 microfranquias e um faturamento anual de R$ 90 milhões.
A habilidade “gestão próxima” é ainda mais importante no relacionamento do franqueador com o microfranqueado. “Esse empreendedor não tem perfil de empresário; juntou dinheiro a vida inteira para poder ter seu negócio. Gerenciar esse relacionamento e adequar as expectativas é o grande segredo do sucesso nesse caso”, comenta Ticoulat. Em função desse perfil, a empresa oferece acompanhamento mais próximo e até prestação de serviços como contabilidade e emissão de nota fiscal.
A Happy Code também respondeu a uma oportunidade, ocupando o nicho dos cursos digitais para crianças e adolescentes. Fundada em 2015, já soma 77 unidades no Brasil – apenas uma, a primeira, é própria. Cinco mil alunos já passaram pelos cursos de youtuber, desenvolvimento de games e apps, robótica com drones e animação 3D, entre outros. “Levamos seis meses até chegar ao melhor modelo de negócio”, comenta Walter Fernandez, diretor-comercial da rede.
Também foi exercitando o olho clínico para oportunidades que a iGUi criou, em 2012, a rede de microfranquias Trata Bem, primeira do Brasil especializada no tratamento e assistência técnica de piscinas. “Vimos o potencial do País no ramo de piscinas; fica atrás apenas do mercado norte-americano”, comenta Filipe Sisson, presidente da iGUi. A marca já possuía uma rede de lojas para a venda de piscinas e produtos para cuidados, mas sentia falta de profissionais formais atuando na manutenção. Estava aí a oportunidade para continuar crescendo apesar da crise. Em cinco anos, a marca montou uma rede de 170 microfranqueados, profissionais especializados no tratamento de água. Eles têm menos capital, mas querem trabalhar na formalidade, e contam com uma marca reconhecida, apoio de marketing, acesso a uma rede de fornecedores e reciclagem constante.
**Um franqueador, uma habilidade – 5
ALBERTO SARAIVA:
VELOCIDADE**
O português Alberto Saraiva veio para o Brasil com 6 meses de idade. Em São Paulo, foi reprovado três vezes no vestibular até entrar na faculdade de medicina, mas, logo no primeiro ano, o destino o pôs à prova. Seu pai foi tragicamente morto em um assalto e ele herdou sua padaria no Brás, com dívidas, equipamentos ultrapassados e uma forte concorrência. Era, entretanto, o único sustento da família, o que o obrigou a trancar a faculdade – a primeira das três vezes em que precisou fazer isso até obter o diploma – e botar a mão na massa.
Para se diferenciar, Saraiva adotou um conceito que até hoje guia sua famosa rede de lanchonetes: preço baixo. “O pãozinho era tabelado, mas na minha padaria custava 30% menos”, diz. Após um ano, a padaria operava no azul, despertando seu dom empreendedor.
Bares, restaurantes, lanchonetes e pizzarias vieram em seguida, até que, em 1988, Saraiva deu início a uma rede lucrativa de lanchonetes em um ramo até então inexplorado: fast-food árabe. A primeira loja, no bairro paulistano da Lapa, teve fila na porta durante 42 dias. “Nunca tive medo. Sempre acreditei que ia vencer”, diz ele. “Andava de ônibus e me via dentro de um bom carro. Trabalhava 18 horas por dia e me via viajando. Houve desafios, mas foram todos vencidos.”
Hoje, o Grupo Habib’s conta com as marcas Habib’s, Ragazzo, Ragazzo Express (fast-food italiano) e Tendall Grill (churrascarias), com mais de 500 unidades em 18 estados brasileiros. Por ano, são vendidas, no Habib’s, mais de 680 milhões de esfihas. “Agora, a grande meta é ser a marca que o cliente diga não só ‘posso’, mas também ‘quero’, e isso está direcionando a nova forma de comunicação”, comenta Saraiva.
Apesar do tamanho, a empresa tem velocidade, graças à megaestrutura criada para dar suporte aos franqueados e lojistas e apoiar a expansão do negócio. “A estrutura verticalizada, que envolve 12 empresas, incluindo a Universidade Habib’s, é fundamental para a agilidade dos processos, do lançamento de um produto a um novo negócio”, afirma o empresário. Isso permite, por exemplo, que um novo produto leve poucas semanas para ser lançado. “Tenho uma equipe exclusiva dedicada à cozinha experimental, capaz de desenvolver qualquer produto em tempo recorde a partir de sugestões de colaboradores, lojistas ou clientes. São mais de cem produtos no cardápio – constantemente revistos –, um ponto forte de nossa rede.”
O Habib’s está inserido no segmento mais robusto das franquias no Brasil, o da alimentação, que representa 22% do setor. Mas, em outubro último, inaugurou a primeira unidade de seu novo conceito de negócio: um complexo de conveniências que conta com posto de combustível de marca própria, o Posto H’, um restaurante Ragazzo e uma loja Habib’s com drive-thru, em local de grande fluxo de veículos da capital paulista. Para cuidar da parte operacional do posto, a empresa implantou um novo departamento interno, trazendo profissionais com expertise de mercado. Assim como as demais marcas, a ideia será franqueada após testes e ajustes no conceito. O plano prevê a abertura de 30 unidades até 2020.
**AS TENDÊNCIAS**
Em 2017, foram enfatizados os modelos de franquia compactos ou home-based, negócios para novos nichos e formatos, como contêineres, kombis, trailers, porta a porta e pontos alternativos, entre eles hospitais, universidades, clubes e condomínios residenciais. E em 2018?
**ACELERANDO A PASSAGEM DE BASTÃO**
Franquias maduras atravessam gerações, e, assim como acontece nas empresas, a sucessão deve ser uma preocupação. Maior rede de franquias do Brasil, o Grupo Boticário, com mais de 4 mil lojas, foi pioneiro na criação de um modelo de sucessão de franquias para a bandeira O Boticário, em 2000. O programa “Futuro em Nossas Mãos” auxilia o franqueado na preparação e desenvolvimento das competências de gestão de seu sucessor. A ideia é contribuir para que a transição de comando ocorra de modo planejado e seguro, preservando, assim, os padrões de qualidade da empresa e garantindo o bom desempenho do negócio. O programa dura cerca de dois anos e inclui encontros presenciais e módulos de ensino a distância, nos quais são trabalhadas as competências necessárias para ocupar o cargo de operador de franquia. A adesão é voluntária.
Os empreendedores de 18 a 37 anos vêm ganhando espaço no mercado de franchising e chegam com sede de mudança. A rede de restaurantes Divino Fogão, com 184 lojas, é um exemplo de franquia que está se adaptando para receber cada vez mais franqueados da geração millennial. Emiliano Silva, diretor de operações, vê como característica a disposição para colocar a mão na massa e fazer as coisas acontecerem. “Eles, que já representam 20% da nossa rede, dominam as novas tecnologias, buscam agilidade nas transações e adaptam, sempre que necessário, produtos e serviços para uma nova realidade de consumo. Acompanhar tendências e buscar inovações são premissas básicas para eles”, explica. Segundo o executivo, o restante da rede, há mais de 23 anos no mercado, ganha com essa nova forma de atuar. “Nós damos espaço para a visão dessa geração mais nova, o que tem contribuído para a identificação de novos perfis de público”, revela.
Facilitar a entrada da nova geração também é uma inovação do setor de franquias; significa uma lufada de energia e ideias novas, algo que todos os negócios estão perseguindo para reagir às intensas mudanças advindas do comportamento digital. Altino Cristofoletti Jr., presidente da Associação Brasileira de Franchising, mostra-se preocupado em acelerar a renovação. “ Temos de nos antecipar às transformações mercadológicas que a tecnologia já provocou e vai provocar, ou não garantiremos a manutenção dos bons resultados do franchising nos próximos anos”, adverte ele.
