Em um contexto de mudanças aceleradas pela transformação digital, desenvolver as competências certas é imprescindível para o crescimento e a inovação. É neste sentido que as empresas estão explorando novas maneiras de ampliar a aquisição de habilidades técnicas e socioemocionais.
À medida que a tecnologia revoluciona a forma de aprender e crescer no ambiente de trabalho, os modelos de aprendizagem também precisam evoluir para de fato aprimorar o desempenho dos funcionários e turbinar os resultados da organização. Para medir essa realidade, a CrossKnowledge foi a campo e realizou uma pesquisa global.
Especialista em soluções de aprendizagem digital, a CrossKnowledge avaliou o nível de maturidade dos ambientes de educação corporativa de 198 organizações de todos os continentes. O [Relatório Global de Maturidade em Educação Digital](https://www.google.com/url?q=https://page.crossknowledge.com/Relatorio-Global-Maturidade-Educacao-Digital-Infografico-BR.html&sa=D&source=docs&ust=1645651471253128&usg=AOvVaw0ltYhrbDsvQ8CinX2-JJjU) concluiu que C-levels, diretores e gerentes veem a educação digital de maneira mais favorável em comparação aos demais colaboradores.
“Eu acredito que um C-level considere outros aspectos tecnológicos isolados, como ferramentas corporativas, e seu próprio entendimento tecnológico para considerar a maturidade digital de suas companhias”, diz Pedro von Gal, client success project manager da Crossknowledge.
Ela acrescenta que, a rigor, um executivo C-level sofre menos pressão para fazer os cursos obrigatórios e entrar na plataforma de aprendizagem – diferentemente dos usuários intermediários, que são cobrados para realizar tarefas e também treinamentos obrigatórios.
O Relatório Global de Maturidade em Educação Digital mostrou ainda que os departamentos de tecnologia e desenvolvimento são os que depositam nível de confiança mais alto (68% ante 18% de RH e 14% para outras funções) na educação digital. Por outro lado, há setores que até se revelam céticos quanto ao tema.
Para von Gal, a conclusão do estudo coloca o time de desenvolvimento humano e organizacional (DHO) diante de um grande desafio. Segundo ele, os dados do relatório comprovam que “a maturidade digital não pode ser avaliada somente pelo aspecto técnico, que é a parte mais fácil, ela deve considerar também o aculturamento digital e o bom uso dessas ferramentas”.
A pesquisa da CrossKnowledge indicou ainda que, quanto maior o porte da organização em número de colaboradores, maior também é a percepção da maturidade em educação digital. Por fim, ao avaliar as dimensões que oferecem potencial mais elevado de crescimento, foi constatado um equilíbrio bastante acentuado, com a rubrica “alunos” à frente (51%) de “arquitetura de aprendizagem” (48%) e “experiência de aprendizagem” (49%).
De acordo com von Gal, todos os pontos da pesquisa, se analisados de maneira isolada ou complementar, refletem “o investimento da energia da empresa em desenvolver competências com um aprendizado personalizado, tentando alinhar as prioridades estratégicas globalmente”.
Embora indicadores como NPS (metodologia utilizada para medir a satisfação do cliente) sejam importantes, é necessário avaliar todos os itens envolvidos no ecossistema digital. “Isso precisa ser cruzado com outras informações dentro da organização, por exemplo, se a estratégia está ligada ao resultado do negócio e se a adesão à cultura de aprendizado digital está clara para todos os colaboradores. Esses indicadores ditam o caminho que a empresa deve seguir em termos de maturidade digital”, afirma o client success project manager da Crossknowledge.
## Uma disputa pela atenção
Quando o colaborador de uma empresa toma o celular em suas mãos, ele tem na ponta dos dedos uma infinidade de opções – Instagram, Twitter, Facebook, Netflix, Spotify e muitos outros aplicativos de lazer e entretenimento, que disputam a preferência do usuário a cada segundo. É nesse ambiente que as plataformas de educação corporativa digital navegam. Por isso, é bom que se utilizem das mesmas armas.
“Todo mundo já teve uma mãe que obrigava a estudar”, diz, com bom humor, Elisa Faeda Pierobom. Ela é diretora de gente e gestão da Shoulder, empresa que atua na produção e no varejo de moda feminina. “Mas, hoje em dia, a gente sabe que ninguém aprende porque a mãe mandou. O desafio é produzir conteúdo que atenda às necessidades dos colaboradores com uma navegação simples, boa e agradável. A nossa briga é pela atenção das pessoas”, define ela, acrescentando que a inteligência artificial é a grande aliada dessa disputa.
Em seguida, Pierobom faz uma comparação para deixar o raciocínio ainda mais claro: “Quando a Netflix sugere aquele filme que já estava na nossa cabeça, achamos que o aplicativo adivinhou. Mas isso é resultado do uso de algoritmos”.
A Shoulder é um exemplo de empresa que atingiu elevado grau de maturidade em educação digital. A companhia já trabalha há sete anos com uma universidade corporativa construída na plataforma da Crossknowledge, denominada Academia Shoulder no âmbito interno. Com 80 lojas espalhadas pelo Brasil, conta com cerca de mil colaboradores, sendo metade alocada no varejo, outros 300 na sede da empresa, em São Paulo, e o restante na fábrica de Campo Grande (MS).
Uma das principais estratégias adotadas pela empresa é a descentralização da produção do conhecimento a ser compartilhado dentro da organização. Isso significa que cada área é responsável pelas informações de sua especialidade, as quais serão repassadas aos demais setores por meio da plataforma digital.
Evidentemente, a equipe de RH participa ativamente da construção do processo de distribuição do conhecimento. É o time que aponta caminhos e soluções. Mas, em última instância, a produção de conteúdo é responsabilidade da área técnica à qual está relacionado.
Como era de se esperar, os efeitos positivos da estratégia da Shoulder se manifestam de diferentes maneiras. De um lado, cada setor é estimulado a se envolver por completo no processo de educação corporativa. De outra parte, o conhecimento técnico (conforme a especialidade) ganha visibilidade por toda a organização. “Eu diria que essa forma descentralizada de produzir conteúdo é o coração da Academia Shoulder”, afirma Elisa.
O.k., mas como funciona na prática? A diretora de gente e gestão da Shoulder relata que, desde a criação de um novo produto, existe a preocupação de produzir conhecimento para ser compartilhado com todas as áreas da companhia. Assim, o processo criativo do produto é documentado para que possa impulsionar as vendas lá adiante.
“A pessoa que criou a coleção é responsável por traduzir a essência daquele produto para a funcionária que trabalha no varejo e, desse modo, ajudá-la a vender melhor aquela roupa e a fidelizar o cliente”, assinala Elisa Pierobom. Em outras palavras, a capacitação faz parte da estratégia de lançamento do produto, o que revela o grau de maturidade da organização.
Paralelamente, a plataforma digital permite entregar um conteúdo de qualidade para um público extremamente diversificado. “Temos na empresa desde senhorinhas costureiras até jovens descolados na ponta do varejo. Ainda assim, a adesão é impressionante”, diz a gestora. Não à toa, os índices de engajamento da plataforma giram em torno de 96% a 97% ao longo dos últimos anos.
Outro sinal de maturidade do processo de educação corporativa da Shoulder é a homogeneidade de desempenho das lojas. “Esse indicador é muito visível para nós. Antes, havia uma discrepância entre os resultados de lojas já estabelecidas e de outras recém-abertas, ou que contavam com novas gerentes. Agora, todas apresentam desempenhos alinhados”, comenta Pierobom.
Mesmo durante o período mais duro da pandemia, a empresa não promoveu desligamentos no quadro de colaboradores. Além de solidariedade às famílias, a decisão foi tomada para preservar as conquistas do processo de educação corporativa.
“Investimos tanto no desenvolvimento das pessoas que não seria uma atitude inteligente que abríssemos mão delas por causa de um período de dificuldades. Resolvemos segurar as equipes com unhas e dentes. Afinal, demoramos alguns anos para atingir esse ponto de amadurecimento e não queríamos colocar tudo a perder”, pondera a gestora.
## Educação digital embaixo da terra
Já a Nexa Resources (empresa de mineração e metalurgia, com ênfase em zinco e cobre, que integra o Grupo Votorantim) encontra-se em outro ponto da jornada: ainda prepara as bases para consolidar um programa de educação corporativa digital.
Os indícios são de que chegará a um resultado consistente. Um dos maiores desafios da companhia é conseguir disseminar conhecimento altamente técnico ao contingente de 10 mil colaboradores, distribuído por uma vasta região, que inclui desde os estados brasileiros de Minas Gerais e do Mato Grosso até uma parte do Peru.
“Essa é uma atividade que exige know-how muito específico. Não se acha pessoa para fazer mineração em qualquer lugar. É preciso ensinar”, diz Talita Fernandes, gerente de desenvolvimento de talentos e transformação da Nexa Resources.
Se, neste contexto, a educação corporativa já se constitui em um enorme desafio, a dificuldade é ainda maior levando em conta que grande parte dos funcionários trabalha em áreas remotas, inclusive, embaixo da terra. Por essa razão, a escolha da plataforma digital da Crossknowledge se mostrou adequada.
“Hoje, temos hubs dentro de minas subterrâneas”, afirma Fernandes. Há que se levar em conta também que, afora a questão propriamente técnica, a Nexa Resources preza fortemente por uma educação de segurança e sustentabilidade, que são pilares da linha de atuação adotada pela companhia.
A executiva alerta ainda que, apesar das dificuldades de infraestrutura, a prática vem demonstrando que a principal questão a ser resolvida no processo de evolução da educação digital da Nexa Resources é a mudança de mindset. Foi preciso alterar a mentalidade das pessoas para que elas percebessem que é possível fazer educação corporativa de qualquer lugar pelo formato online.
Mais que isso, para mostrar a elas o impacto da nova forma de treinar e se capacitar no negócio e na vida delas. “É claro que estamos pensando na perpetuidade do negócio, mas também buscamos ampliar ao máximo as potencialidades das pessoas. Temos que impactar a carreira e a vida delas”, complementa a executiva.
Em última instância, trata-se de uma grande transformação cultural dentro da empresa, como observa Paula Suarez, consultora de DHO da Nexa Resources. Não custa reforçar que a companhia tem operações em diferentes países e regiões geográficas, incluindo montanha, mar e zonas urbanas, o que implica, necessariamente, diferentes abordagens sobre a evolução da educação corporativa. A implantação das novas formas de aprendizado envolveu, por isso, as lideranças de todas as unidades.
“Sabemos que nosso maior desafio é o aspecto humano, e isso requer um processo de escuta, influência e simpatia”, conclui Suarez.
