Ambientes voláteis e incertos são uma constante, o que faz com que os esforços para fortalecer a resiliência de curto prazo dominem a agenda de muitas empresas. Mas como toda essa incerteza e tantas mudanças têm afetado as pessoas e estruturas que constituem uma organização? Saúde mental e metas de diversidade enfim estão sendo levadas a sério? O trabalho remoto foi uma onda passageira? Quais os novos papéis dos líderes? E da inteligência artificial? Confira os dez pontos principais do estudo *The State of Organizations Report*:
## 1. Mais velocidade e resiliência
Nossa pesquisa sugere que muitas organizações deixam de lado uma abordagem mais ampla de revisar e transformar estruturas, processos e pessoas. Isso não só as ajuda a sair de crises como as impulsiona à frente. Líderes e equipes em organizações adaptáveis estão mais preparados para avaliar situações, encontrar novos rumos, apostar no que está funcionando e se afastar do que não está – e fazer tudo rapidamente. Conseguir isso requer velocidade de resposta, dar poder aos membros de seu time e desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua.
## 2. Trabalho remoto e presencial balanceados
Antes da pandemia, era normal passar mais de 80% do tempo de trabalho no escritório. Agora, só 10% dos funcionários têm uma rotina desse tipo. A flexibilidade agrada: quatro de cada cinco pessoas que trabalharam em modelo híbrido querem mantê-lo, e só 14% acreditam que o trabalho remoto será menos comum no futuro.
Para ter sucesso, cada empresa deve descobrir a melhor combinação de trabalho remoto e presencial. Organizações realmente híbridas criam políticas, fluxos e documentação que ajudam os funcionários a ver em quais atividades o presencial é melhor (ou essencial) e em quais ele é dispensável. Além disso, ao olhar além da definição estática de modelos de trabalho, essas empresas se tornam mais atrativas para reter talentos (mais sobre isso adiante).
## 3. Ninguém vai escapar da inteligência artificial aplicada
A IA pode ajudar líderes a aumentar a velocidade e a eficiência de muitas coisas, da contratação de candidatos ao uso de recursos. Tem dado resultado. As organizações com forte uso de people analytics tiveram aumentos de 80% na eficiência de recrutamento e de 25% na produtividade dos negócios, além de queda de 50% no turnover.
Com a IA, a tomada de decisões individuais e em equipe pode ser expandida ou descentralizada, removendo obstáculos e permitindo respostas mais rápidas. Tudo isso se traduz em impacto quantificável.
## 4. Novas regras de atração, retenção e rotatividade
Uma pesquisa da McKinsey de 2022 mostrou que 33% dos funcionários em nove países europeus, 40% nos EUA, 45% no Oriente Médio e 60% na Índia planejavam deixar o emprego. Para piorar, a maioria dos empregadores achava que menos de 20% da força de trabalho queria sair.
Muitas pessoas estão redefinindo as fronteiras entre trabalho e vida pessoal. Descobrimos que o que os funcionários querem (horários flexíveis, tarefas com significado ou remuneração adequada) varia bastante. Faixa etária, experiência e outros fatores influenciam. A pergunta que os executivos devem fazer é: “O que precisamos fazer de diferente para atrair e reter os melhores talentos?”.
## 5. Fechar o gap de competências. Ou fechar de vez
Com a crescente chegada de novas tecnologias, as empresas estão procurando preencher as lacunas de capacidade. Muitas vezes elas anunciam elementos digitais em suas estratégias sem dispor de pessoal com as capacidades necessárias. Para tanto, precisam construir capacidades institucionais, isto é, os elementos que compõem o superpoder de uma empresa: o conjunto de pessoas, processos e tecnologias que as permitem superar a concorrência. Quando bem desenvolvidas, essas capacidades são uma vantagem duradoura. Mas as organizações não têm conseguido preencher essas lacunas. Na pesquisa, 90% dos entrevistados perguntados sobre capacitação consideraram que é algo em que suas empresas precisam agir “agora” ou “em breve”. Só 5% afirmaram que já estão atendidas.
## 6. Retenção na corda bamba
Manter pessoas-chave está muito complicado, e a demanda por profissionais de tecnologia só aumenta. Na pesquisa, 40% mencionaram falta de pessoal em digital analytics e 32%, em desenvolvimento de software.
Revisar trimestralmente a alocação de pessoas e entregar as posições mais críticas para funcionários de melhor desempenho dão às empresas 2,2 vezes mais chances de superar os concorrentes diretos. Mas muitas organizações estão incertas sobre quais são essas funções estratégicas e onde estão as pessoas de alto desempenho: 46% dos entrevistados perguntados a respeito disseram ter “nenhuma” ou “pouca” clareza sobre o tema. Para agravar ainda mais, cerca de 20% das funções críticas nem sequer existem hoje – ou vêm mudando muito. Mesmo quando as empresas colocam as pessoas certas nas funções certas, 40% delas precisarão de desenvolvimento de habilidades ou outras intervenções para serem bem-sucedidas.
## 7. A liderança tem de ser inspiradora e autoconsciente
Os gestores que se mantêm muito apegados ao passado correm risco de afastar stakeholders que esperam que as organizações sejam responsáveis em pontos como sustentabilidade e motivação dos funcionários. Esses gestores devem liderar a si mesmos, liderar times e liderar em escala, coordenando e inspirando redes de equipes e garantindo que a empresa funcione como um todo coeso. Para isso, é necessário construir uma consciência aguçada de si e do ambiente.
## 8. É obrigatório avançar em diversidade, equidade e inclusão
Quase metade dos entrevistados nos disse que suas organizações buscaram cumprir metas em diversidade, equidade e inclusão (DEI). Além disso, 43% declararam que suas empresas tomaram medidas para combater o preconceito no local de trabalho.
Porém nossos resultados revelam uma lacuna entre o que as organizações dizem querer fazer e o que realmente fazem. Houve progresso em diversidade, mas não em equidade e inclusão. Mesmo empresas relativamente diversas têm problemas relacionados a isso. Mais de 20% dos entrevistados não puderam afirmar que há um senso de comunidade e inclusão em suas organizações.
## 9. Investimentos em saúde mental
Segundo o McKinsey Health Institute, quase 60% dos entrevistados disseram ter tido algum desafio ligado a saúde mental na vida. A maioria dos trabalhadores é afetada direta ou indiretamente por questões do tipo. Quatro em cada cinco gestores de RH relatam que a saúde mental é prioridade para suas organizações.
Estimativas mostram que 90% das organizações oferecem algum programa de bem-estar aos funcionários. Ainda assim, muitos trabalhadores continuam se sentindo sobrecarregados. Nossa pesquisa sugere que as empresas se concentrem nos sintomas em vez das causas. É um problema sistêmico, que requer intervenções sistêmicas, gerenciadas com o mesmo rigor aplicado a outras iniciativas corporativas.
## 10. Recarga de eficiência
Há um claro descompasso entre os modelos operacionais existentes e as realidades do mercado, e a queda de rentabilidade dos últimos anos reduziu a tolerância a erros. Por isso, mais de um terço dos líderes entrevistados apontaram que uma de suas três prioridades para os próximos anos é, justamente, a eficiência.
Há muito trabalho pela frente. Em muitos casos, mais da metade de todos os que se reportam diretamente a um CEO não têm responsabilidade de lucros e perdas. Muitas organizações ficaram inchadas, com reuniões intermináveis. Acertar na eficiência fixa as bases de como o trabalho deve ser feito e coloca direitos de decisão nas mãos dos funcionários.
*© Rotman Management
Editado com autorização da Rotman School of Management, da University of Toronto. Todos os direitos reservados.*
Como lidar com as mudanças
Defina a direção
e onde quer chegar
O primeiro passo é ter uma perspectiva clara de quais mudanças são necessárias para que sua organização possa competir de forma mais eficaz. Essa calibração definirá o rumo para o restante. Grupos funcionais que se isolam dos outros, sistemas de computação incompatíveis, compras excessivamente complicadas e outros processos administrativos, tudo isso pode impedir a produtividade.
Cultive os talentos
Sem o talento certo, é provável que nenhum modelo organizacional funcione. Muito antes da pandemia, a digitalização e a globalização já vinham gerando mudanças na forma como as organizações operavam e as habilidades necessárias para competir. Encontrar, desenvolver e reter talentos agora e para o futuro se tornaram desafios fundamentais, ainda que não intransponíveis.
Invista na liderança
Enquanto o talento é a força vital das organizações, os líderes são o coração pulsante. Uma organização tem 2,4 vezes mais chances de atingir as metas de desempenho se focar no desenvolvimento de líderes.
Mude os comportamentos em escala
Se as organizações precisam de comportamentos diferentes, elas precisam encorajar a existência de diferentes mentalidades – o que os funcionários sentem, pensam e valorizam. Para promover isso, os líderes devem mudar o sistema – o conjunto de experiências que influenciam a mentalidade dos funcionários. Precisam envolver suas mãos e cabeças, e também o coração.
__Leia também: [A nova “varejização” da indústria](https://www.revistahsm.com.br/post/a-nova-varejizacao-da-industria)__
Artigo publicado na HSM Management nº 160.
