No início, éramos “makers”. Produzíamos tudo com as mãos. Muito tempo depois, com a revolução industrial, veio a era dos “serial makers”, resultado da automatização dos processos produtivos. Então, com a tecnologia e a internet, entramos na era dos “datamakers” e nunca produzimos tantos dados. E agora?
Agora, segundo a especialista em sensemaking Denise Eler, “é hora de juntar tudo isso e nos tornarmos ‘sensemakers’, ampliando nossa capacidade de dar sentido a esses dados”. Ou seja, é hora de desenvolver os pensamentos analítico, sistêmico e criativo a partir dos dados.
Mas nada disso tem chance de acontecer, é claro, se não for utilizada uma base de dados estruturada como ponto de partida, construída por um cientista de dados. Como lidar com isso no universo da gestão? “Ao entender a demanda da empresa, criamos um produto capaz de organizar os dados e transformá-los em informações relevantes”, explica a cientista de dados Natália Gruber, ligada ao Cappra Institute.
**UNIDOS OU SEPARADOS?**
Informações extraídas de dados pelos datamakers e interpretações feitas pelos sensemakers são a mesma coisa? Não. Porém, tampouco são coisas opostas. Na verdade, complementam-se. Um datamaker mergulha nos dados e aplica modelagens tecnológicas para trazer à tona insights que façam sentido, e fica a cargo de um sensemaker interpretar esses insights, com seus conhecimentos (da empresa, do mercado e da estratégia de negócios adotada), e sugerir novos caminhos.
Esses dois makers têm sinergias, portanto. Mais ainda, eles partilham do mesmo objetivo: orientar melhores decisões. “O sensemaker precisa combinar seus conhecimentos com os dados processados pelo datamaker”, diz Gruber.
Sensemaking é uma competência com demanda crescente na atualidade. Isso ocorre justamente por implicar uma interpretação que ultrapassa a objetividade da tecnologia. “O processo de sensemaking é essencialmente empático: o ponto de partida é o outro, está nos modelos mentais alheios. Uma empresa que investe em sensemaking entende que a comunicação efetiva depende do deslocamento do ‘eu sei’ para ‘como o que eu sei pode ser útil para você’”, explica Eler. Assim, sensemaking não é só ser capaz de entender os dados para tomar uma decisão estratégica, mas também ter a habilidade de comunicar essa compreensão aos outros. “Às vezes, o líder tem uma visão, mas não consegue traduzi-la para o grupo a ponto de mobilizá-lo proativamente para agir. Isso ocorre porque, se não entendemos o propósito de algo, não conseguimos disponibilizar o melhor de nós mesmos para fazê-lo. Grandes líderes têm de ser necessariamente grandes sensemakers.”
**TOMADA DE DECISÃO**
Um datamaker pode ser também um sensemaker? “Sim, considerando que o sensemaker é uma pessoa que quer facilitar a tradução dos dados para quem vai consumi-los”, diz Gruber. Para Eler, a tecnologia – como a inteligência artificial e o machine learning, por exemplo – pode dar caminhos, “mas só o homem, de posse de seu repertório e com seu contexto, frente a uma incerteza ou ambiguidade, é capaz de criar conexões entre dados diferentes para abstrair significados”, diz.
Ela se refere à forma como interpretamos informações, levando em conta valores pessoais subjetivos, o que a máquina não é capaz de fazer. “Para uma tomada de decisão estratégica, o homem usa sempre sua intuição.”
**ENTENDER PARA AGIR**
É frustrante a sensação de saber que no meio de uma montanha de relatórios há uma informação relevante que pode impactar o negócio.
“Estamos em um cenário digital, mas nossa capacidade de lidar com tantos dados ainda é analógica. Em uma sociedade que produz muito ruído e muitos dados, o sensemaker se tornou um recurso imprescindível”, comenta Eler. “A ênfase na inteligência competitiva comprova que o sensemaking hoje é a competência escassa. Mas a boa notícia é que dá para desenvolvê-la”, garante.
O sensemaking pode ser desenvolvido em duas frentes: (1) capacitação para a liderança com foco em pensamento estratégico, e (2) capacitação para a eficiência operacional, com foco na comunicação.
“Um dos maiores problemas das organizações”, observa Eler, “é que o planejamento estratégico não é cascateado para os níveis operacionais. Investe-se tempo e energia na liderança, mas os colaboradores continuam sem saber o que é estratégico para o negócio”. O sensemaking, assim, antecede a estratégia, municiando as áreas com os dados “mastigados”.
**A COMPLEXIDADE PODE SER POSITIVA**
“Não precisa ter medo da complexidade”, avisa Gruber. Muitas vezes é preciso chegar ao complexo para alcançar a resposta que se busca. “É comum subestimar quem vai consumir o dado, mas se essa pessoa participar do processo e construir conjuntamente as variáveis, entendendo o que está sendo mostrado, os ganhos são tremendos”, explica a cientista de dados.
O sensemaking também ajuda aqui. Por meio de design thinking e ferramentas visuais, como tabelas e infográficos, criam-se formas mais simples e replicáveis de apresentar os dados. Segundo Eler, as imagens reduzem a incerteza à medida que eliminam a necessidade da imaginação. Boas codificações em imagens agilizam o processo de comunicação, e as empresas estão cheias de problemas causados por isso.
Defensora da frase “Faz diferença quem faz sentido”, Eler destaca que simplificar faz todo o sentido, visto que estabelece um novo modelo mental para a comunicação, seja a leitura de um exame de sangue ou a de um relatório de vendas.
**CULTURA DE DADOS**
As duas especialistas concordam que o volume de dados só vai aumentar daqui para a frente. A saída então é adotar uma cultura corporativa que pregue a familiaridade com os dados. “Atingir a maturidade analítica requer uma nova forma de olhar para o dado. Não é olhar o relatório com o viés de confirmação, prestando atenção só naquilo que já se sabe, mas estar aberto a fazer parte do processo, criar novas perguntas, e democratizar a informação dentro da empresa”, diz Gruber. “Quanto mais pessoas têm acesso aos dados, mais elas se envolvem na construção das respostas que se busca”, complementa.
**O “IDIOTA” E A VISÃO DE FUTURO**
“Qualquer idiota pode ter uma visão de futuro”, afirma Eler. “Mas para uma visão de futuro ser assertiva ela precisa ser baseada em dados, na experiência, nos sinais de mudança e percepções pessoais.” Para desenvolver a competência de sensemaking, Eler sugere alguns caminhos:
1. Duvide de sua própria capacidade de tomar decisões. Lembre-se de que temos vieses (não vemos o mundo como ele é, mas como nós somos), por isso estude o tema, conheça o histórico, correlacione tendências e visões de futuro. Trabalhe com quem pensa diferente, abrace a diversidade e quebre o viés cognitivo. Para encontrar respostas diferentes, tome caminhos diferentes.
2. Avalie o problema sob a óptica de seu repertório particular de influências. Combine informações e conexões para gerar insights.
3. Faça experimentos.
Então, você quer ser um sensemaker? Quanto mais intrincada for sua teia de informações, mais chances você terá de ser sensemaker e de ter uma visão de futuro conectada com a realidade.
**NOTA DA EDITORA**
“Em tempos antigos, ter poder significava ter acesso a dados. Atualmente, ter poder significa saber o que ignorar.” Com a frase de Yuval Noah Harari, historiador israelense e autor do best-seller Sapiens, encerramos assim esta matéria que inaugura a nossa nova hashtag #BatalhaDasIdeias. Vale destacar que, neste espaço, teremos sempre duas premissas importantes: 1. Nossos entrevistados nunca saem perdedores ou vencedores;
2. Propositalmente, não ofereceremos um texto de conclusão. Com isso, esperamos que o único vencedor seja você, nosso leitor, que enriquece seu repertório e constrói bons argumentos para abordagens mais profundas.
