Existem 3.204 bilionários no mundo – e 53 deles estão no Brasil. Essa informação, do *Billionaire Census 2021* feito pela Wealth-X, significa que, em apenas um ano, houve um aumento de 13,4% no número de famílias com fortuna de pelo menos dez dígitos. Juntas, elas acumulam uma riqueza de 14 dígitos – US$ 10 trilhões, dos quais US$ 151 bilhões se encontram no Brasil –, e isso é 5,7% a mais do que em 2020. No ranking, liderado pelos Estados Unidos, o Brasil ocupa a 12ª posição.
A área continua em expansão. Um dos indicadores disso é a busca de profissionais especializados em gestão do patrimônio, principalmente para atuar em family offices. O Insper, uma das principais escolas de negócios de São Paulo, percebeu a tendência e estruturou, há três anos, o programa “Family Office: fundamentos, práticas e soluções”, coordenado por Alexandre Pinelli, professor e especialista em gestão de patrimônio, private banking e family office. Pinelli acredita que o número de FOs vem crescendo duas vezes mais que o de private banking, e sua estimativa é que já existam ao menos 200 family offices exclusivos no Brasil (no mundo todo, são cerca de 10 mil).
Outra métrica do crescimento é o aumento da participação de family offices na Family Business Network Brasil (FBN), rede de apoio e de troca de experiências entre famílias empresárias que, no País, tem 140 famílias associadas – cerca de 1,2 mil pessoas.
A expectativa é de que a expansão de family offices e de profissionais da área se prolongue por muitos anos ainda. De acordo com Silvia Pedrosa, diretora-executiva da FBN Brasil, não são todas as associadas que têm family offices. Além disso, o universo das empresas familiares brasileiras é imenso: elas respondem por 90% do total de companhias do País, 65% do PIB e 75% da força de trabalho, segundo dados de uma dissertação defendida na FGV-Eaesp em 2020 por Leonardo Moreno da Silva.
## Quando é preciso ter um FO
Um family office funciona primeiramente como “um facilitador de discussões da família empresária, ele traz a visão de fora que ajuda uma família a evoluir”, define Marcelo Henrique Reis, diretor de family office do Grupo Tavares de Melo e também professor do programa do Insper. Se essa facilitação é necessária, já há um bom motivo para recorrer a um FO, que tem o compromisso de zelar pelos relacionamentos.
A organização da família também justifica integrar uma empresa desse tipo. Vêm à pauta questões sobre governança, portfólio, missão, valores, comunicação, formação das próximas gerações, o que quer deixar de legado, entre outras”, diz Reis. Um FO chega a organizar até questões mais mundanas, como, por exemplo, o direito de uso de bens comuns, como lancha, sítio ou helicóptero, pelos membros da família.
Fernando Lodi, cofundador e gestor de portfólio da Capri Family Office, completa que o FO “oferece uma abordagem holística na gestão do patrimônio da família, levando em consideração ativos líquidos e ilíquidos, com o objetivo de obter maior eficiência e reduzir riscos”. E, conforme Lodi, esse tipo de empresa também representa os interesses da família perante diversos prestadores de serviços, como bancos, corretoras, advogados, contadores etc. Tudo isso, com foco em um relacionamento de longo prazo e que inspire confiança.
Para poder contratar um FO não é preciso ter bilhões, embora a abertura deste artigo dê a entender que sim. Milionários são bem-vindos e, na verdade, o critério de entrada mais importante é a liquidez do patrimônio.
Há aumento de liquidez, por exemplo, quando uma família vende o controle de sua empresa, faz fusão ou aquisição (M&A), ou abre o capital num IPO (oferta pública inicial de ações na bolsa). Como se sabe, todas essas operações IPOs estão em alta no Brasil. Outro fator que cria liquidez e impulsiona o segmento de FOs é a valorização dos ativos, o que acontece nos movimentos da taxa de juros e da bolsa de valores.
Tempos em que os investimentos são particularmente desafiadores também dão motivo para integrar um family office, como tem acontecido nos últimos dois anos no Brasil – em especial se os investimentos tiverem de visar o curto, o médio e o longo prazo, como ocorre na gestão de fortunas. “O mercado aqui anda bem desafiador”, diz Fernando Vallada, CEO da Julius Baer Family Office, maior escritório independente de gestão de fortunas do País e parte de um grupo global.
Quando essas circunstâncias se combinam, então, há uma espécie de tempestade perfeita para que uma família tenha um family office.
## A evolução do modelo
Foi o magnata do petróleo John D. Rockefeller, talvez o homem mais rico de todos os tempos, que criou o primeiro family office. No final do século 19, ele contratou um grupo de profissionais para fazer a gestão de seu patrimônio. A Rockefeller & Co. começou como um single family office (SFO) – que serve exclusivamente a uma família –, mas evoluiu para se tornar, em 2018, a Rockefeller Capital Management, o terceiro maior multi-family office (MFO) do mundo {veja o ranking abaixo}, uma entidade que faz a gestão de patrimônio de várias famílias, que tem geralmente uma estrutura bem maior que a de um SFO, alem de reunir profissionais de diferentes expertises.
## Os 5 maiores multi-family offices do mundo (2020)
*O líder foi criado em 1907 pelo cofundador da carnegie steel henry Phipps; Hoje tem mais de 2,5 mil famílias*
No Brasil, encontram-se MFOs acessíveis a famílias com patrimônios a partir de R$ 30 milhões, segundo Pinelli, enquanto os SFOs são criados geralmente por quem tem acima de R$ 500 milhões – ou R$ 1 bilhão.
## SFO ou MFO: qual escolher
Reid Hoffman tem uma fortuna de US$ 2 bilhões, segundo a Midas List da revista Forbes publicada em 2022. Esse valor justificaria implementar um SFO exclusivo para sua família. Ainda assim ele escolheu o multi-family office fundado por Mark Zuckerberg – o Iconiq Capital –, que atende o próprio controlador da Meta e outros bilionários do Vale do Silício, como Sean Parker (Napster) e Drew Houston (Dropbox). Mesmo os mais ricos às vezes escolhem um MFO.
O critério de escolha entre os modelos raramente é o volume de ativos, como você pode pensar. As peculiaridades e a complexidade das famílias pesam bem mais. Quanto mais fora dos padrões elas estiverem, maior a tendência de optarem pelo single office. E vice-versa.
Existem outros critérios que saltam aos olhos no mercado brasileiro. Por exemplo, de forma geral, os multi-family offices são os preferidos das famílias focadas na gestão do patrimônio, por exemplo, “enquanto os single family offices servem a quem busca também as partes de concierge, de herdeiros e de filantropia”, como observa Pinelli, do Insper. Serviços de concierge, explica Pedrosa, da FBN, incluem convênio médico, desenvolvimento dos jovens, gestão de propriedades de uso comum, acordos de família.
Há também uma dicotomia entre mais expertise e mais customização. Um MFO tem profissionais com experiências mais amplas e diversas, graças ao aprendizado que adquirem na atuação com várias famílias. Já o SFO, segundo Pinelli, interessa mais a quem valoriza proximidade com a família e personalização, bem como confidencialidade e privacidade.
Como family offices são empresas-butique, sempre com um grau de personalização, há muitas variações de um para outro. Nos MFOs, a estrutura interna muda bastante. Primeiro, em quantidade de funcionários: a Julius Baer tem 200 funcionários; a Capri, 10. A maior escala de clientes e a busca da otimização de custos podem ser algumas das explicações para ter mais ou menos colaboradores. Também há diferenças na maneira de se organizarem: a Capri se divide em seis grandes áreas – gestão, compliance e risco, relação com o investidor, middle office, administrativo e back office. E estas se ramificam em áreas menores. Alguns MFOs têm mais áreas do que essas; outros, menos.
Os MFOs, independentes, estão ganhando espaço em relação à gestão de fortunas ligadas a instituições financeiras. Isso porque algumas famílias temem que multis ligados não sejam tão neutros na hora de buscar os produtos de investimento e, sim, tendenciosos. “Sendo independentes, afastamos a possibilidade de conflitos de interesse nas alocações que sugerimos”, justifica Lodi, da Capri. O fato de um MFO não ter parcerias exclusivas com corretoras ou bancos ainda pode agradar a clientes que têm instituições de preferência.
Private banking x family office X wealth management
Entenda os principais conceitos da gestão de riquezas
N este mundo repleto de palavras em inglês, o serviço de gestão patrimonial em si – ou seja, a gestão de grandes fortunas de indivíduos ou famílias – chama-se “wealth management”. Dois dos principais atores aqui são o family office (FO) e o private bank (PB). Confira semelhanças e diferenças entre eles:
Private bank (PB) é a estrutura, dentro de um conglomerado bancário, de atendimento exclusivo a pessoas com patrimônio geralmente acima de
R$ 10 milhões – há segmentos para clientes individuais de alta renda (HNWI, na sigla em inglês) e para aqueles com patrimônio líquido ultra elevado (UHNWI). Em um PB, montante mínimo de ativos líquidos disponível para investir vai de US$ 1 milhão HNWI) a US$ 30 milhões (UHNWI). Oferece serviços e produtos personalizados e exclusivos no âmbito financeiro, mas tem limites para as escolhas dos produtos (boa parte é do banco ao qual é ligado). Por outro lado, a presença do banco dá segurança ao cliente. Quando o PB não tem sob sua custódia o patrimônio total do cliente, o que é mais regra do que exceção, isso pode impedi-lo de oferecer soluções integradas.
Family office (FO) pode ser descrito como um private bank que não está vinculado a um banco, com mais liberdade para buscar opções financeiras no mercado. Em geral, o FO presta assessoria mais ampla ao cliente, agindo como um advisor para ele ou toda a família. A praxe é que gerencie a totalidade do patrimônio do cliente, o que lhe permite ter uma visão consolidada e oferecer soluções globais. (SRS)
A variação entre os single family offices é ainda maior. Não existem dois SFO iguais – um adota um estilo de holding familiar, outro pende para um perfil de gestor de recursos ou investment company –; alguns chegam a ter mesa de operações in-house para fazer esses investimentos. A estrutura da maioria é mais enxuta – é comum ver dois ou três funcionários na folha de pagamentos. Um SFO como o do Grupo Tavares de Melo (GTM) tem 15 colaboradores. E um SFO considerado gigante, como o de Abílio Diniz, com R$ 10 bilhões de patrimônio, emprega 170 pessoas.
Em termos de design interno, os SFOs seguem uma regra: eles se concentram no que é core para aquela família específica (e isso, sim, pode variar) e recorrem a terceiros para tudo o mais, responsabilizando-se pela gestão desses terceirizados. Por conta desse hiperfoco, inclusive, não é raro que um SFO seja cliente de MFO. “Não somos concorrentes dos singles”, enfatiza Vallada, do MFO Julius Baer.
## Formas de remuneração
Um SFO pode custar à família em torno de 1,5% do valor do patrimônio, segundo algumas pesquisas de mercado. Como era de se esperar, atuar com um MFO é mais barato do que manter a estrutura própria do SFO. Porém é preciso dizer que as formas de remuneração não seguem um único padrão, nem no multi, nem no single.
O mais comum é que o MFO seja remunerado com um percentual da receita – ou com taxa fixa mais taxa de performance –, enquanto no SFO os profissionais geralmente são contratados com salários pagos pela família.
De modo geral, “as formas de remuneração são qualitativas, quantitativas ou têm modelos híbridos, que combinam fixo mais participação nos resultados”, observa Pinelli. Os serviços tanto da Capri como da Julius Baer são pagos com um percentual sobre o volume investido, por exemplo.
Não importa qual seja o tipo de family office (single ou multi), a praxe é os administradores “reverterem para para o cliente as comissões recebidas de gestores de fundos ou distribuidores de ativos”, como enfatiza Lodi. Isso funciona, é claro, em um contexto de total transparência – se não houver essa visibilidade e confiança, não funciona. “Se recebemos um rebate, devolvemos para o cliente esse valor”, confirma Vallada, o CEO da Julius Baer.
## Organogramas
Em geral, um single family office tem um head no topo, seguido por um gestor de recursos ou de ativos financeiros, que pode ser de júnior a CIO, além de um portfólio manager. Profissionais nas áreas administrativa, contábil e financeira completam um time mínimo.
Esse organograma pode ser ampliado, dependendo das particularidades da família. Por exemplo, pode ter um gestor de patrimônio imobiliário, se há muitos imóveis no patrimônio; ou um gestor jurídico, se a família possui muitos contratos.
## Investimentos “alternativos”
Nem só de aplicar em papéis de renda fixa e renda variável, ou em imóveis e ouro, vivem os family offices atuais. Os juros baixos que vinham caracterizando o mercado brasileiro nos últimos anos, e a instabilidade da bolsa de valores, fizeram com que os investidores buscassem uma estratégia de maior diversificação de portfólio, mesmo com imóveis e ouro tendo valorização significativa na última década.
O investimento de maior risco, na economia real e emergente, foi um dos destaques dessa diversificação. Estamos falando de venture capital, private equity e investimento-anjo em startups tecnológicas, feitos tanto direta como indiretamente, por meio de fundos de investimento. Isso diversifica as apostas e tem uma razão geracional: os jovens herdeiros, influenciados pela mentalidade Vale do Silício de empreender e inovar, querem investir em startups alheias e criar as suas próprias.
## Os 10 maiores single family offices do mundo (2020)
*O Líder em ativos é o office da família de sam Walton, fundador do Walmart*
Também as ações filantrópicas são cada vez mais frequentes entre as famílias empresárias brasileiras; os valores de projetos nonprofit crescem – e eles passam pelos family offices. “E essa é uma filantropia que acontece por consciência”, enfatiza o professor do Insper, uma vez que o Brasil não tem incentivos fiscais para doações como ocorre nos Estados Unidos. Por consciência e, é claro, para dar uma resposta a uma sociedade que espera dos empresários cada vez mais responsabilidades ESG (ambientais, sociais e de governança).
Internacionalmente cobra-se maior protagonismo dos family offices brasileiros na agenda da sustentabilidade, bem como dos fundos de pensão; eles ainda são considerados muito tímidos em relação aos pares de outros países.
## Estudo de caso: GTM
O family office single do Grupo Tavares de Melo (GTM) ajuda a entender melhor como é esse tipo de organização. Centenária na idade empresarial e no número de herdeiros – são mais de cem acionistas –, a família Tavares de Melo optou por single family office “enxuto”, como diz Marcelo Reis, diretor desse SFO. São 15 funcionários no total, divididos entre São Paulo, Recife e Natal. A confiança fica evidente neste caso: todos os funcionários têm longas carreiras no grupo, o que faz com que haja um match de cultura. “Confiança realmente é chave”, afirma o executivo, ponderando, no entanto, o cuidado para que sejam respeitados os limites do profissionalismo.
Esse SFO foi montado entre 2007 e 2008 quando o grupo vendeu usinas do setor sucroalcooleiro – setor que está nas origens da riqueza familiar.
O SFO do GTM trabalha a governança corporativa (assuntos de empresa, como processos e procedimentos, cuidando dos negócios comuns – por exemplo, as terras em que as usinas vendidas estão instaladas) e a governança familiar (assuntos de família), com estrutura de holding.
A gestão dos investimentos em si ficou fora de casa. Reis explica o racional dessa decisão: “Quanto mais serviços dentro de casa, mais cara será a infraestrutura do family office”.
O grande número de herdeiros é um sinal de maior complexidade, na visão do mercado, mas Reis garante que não obrigatoriamente significa maiores desafios para o family office. “Em minha visão, o trabalho ser mais ou menos complexo depende principalmente dos valores da família – e de sua maturidade.”
Os valores, no caso do GTM, vêm desde a matriarca e o patriarca, com um “drive de união, perpetuidade e legado”. Isso apesar de os Tavares de Melo já estarem na quinta geração – ou por causa disso. “Eles realmente entenderam que tinham muito mais força juntos; vejo discussões qualificadas sobre patrimônio, governança e futuro da família, e a como perpetuar o legado ao longo das gerações”, diz o family officer do GTM.
## Fugindo à sina cruel
Ter um family office pode representar a sobrevivência de empresas familiares que tenham grandes patrimônios. Silvia Pedrosa explica que o family officer tem papel de demarcação de territórios. “Quando esses territórios não estão bem-organizados, quando eles se misturam e se confundem, é que surgem os conflitos – e são justamente essas tensões que ameaçam a sobrevivência do negócio. “O FO é uma entidade de governança, pois cria regras para dirimir conflitos. Trata-se de um projeto de patrimônio e de família – um projeto que passa a ser até mais importante do que o negócio da família”, explica Pinelli.
CERCA DE 90% DAS EMPRESAS DO BRASIL SÃO FAMILIARES. Por que somente 30% das empresas chegam à segunda geração, 5% à terceira geração e 1% à quarta? Essa pergunta foi feita por Volnei Ferreira de Castilhos, da Fundação Getulio Vargas, num artigo recente, onde, em função dessas estatísticas, ele reinventa o ditado “pai rico, filho nobre, neto pobre”, acrescentando “e bisneto revoltado”. A sina pode ser evitada com gestão, porém. Os family offices estão aí para ajudar.
