A sigla ESG ganhou tanta notoriedade que ninguém mais se atreve a questionar sua relevância de 2020 para cá, com a ocorrência de pandemia de covid-19, desastres climáticos e guerra entre Rússia e Ucrânia. Trata-se de um movimento capitaneado pelo novo olhar do mercado financeiro, como se sabe, especialmente os fundos de investimentos, que passaram a priorizar investir em empresas com boas práticas ambientais, sociais e de governança. Ou seja, cada vez mais, as empresas têm de demonstrar preocupações relacionadas com as frentes de ESG – ou enfrentarão dificuldades no acesso a funding.
Há um imenso desafio nisso, no entanto. Não é algo natural para a empresa – e nem para os profissionais – ter a visão voltada aos fatores ecoambientais, sociais e de governança e para a eficiência ao mesmo tempo. Principalmente, porque nem tudo está às claras; muitos erros em ESG podem passar despercebidos. O caso do escândalo financeiro-contábil da Lojas Americanas, que eclodiu este ano, ilustra bem o desafio. É necessário um tipo de líder especial para enfrentar esse desafio.
Se sua empresa busca um líder de ESG, sabe qual deve ser o perfil, sua expertise, suas qualificações? O economista Felipe Gutterres, cofundador e CEO da arara.io, fintech americana de fomento ao financiamento sustentável da cadeia de fornecimento e gestão de riscos ESG, expõe esse assunto a seguir, discutindo o desafio, os erros mais comuns e, finalmente, o perfil do gestor responsável pela área.
## O desafio aprendido com o caso Americanas
Como explicar um escândalo contábil-financeiro como o que ocorreu este ano com uma empresa que aparentemente rezava na cartilha ESG? “A Lojas Americanas estava nas melhores qualificações de ESG, aparentemente, com problemas de governança seríssimos, onde os conceitos são questionados, assim como as práticas por empreendedores reconhecidos”, diz Gutterres.
Olhar o que aconteceu nessa companhia ajuda a trazer à tona algumas perguntas importantes: qual será o tipo de questionamento que problemas assim trazem para a sala de conselho? Qual é, de fato, as responsabilidades dos membros, que devem zelar pela reputação de seus próprios nomes e da empresa na qual atua? E até que ponto cada um desses profissionais conhece, não conhece ou deveria conhecer da operação e das práticas corporativas para saberem quais riscos estão correndo?
Apesar do papel fundamental do conselho de administração, o dia a dia da organização é tocado por toda a companhia. E é exatamente por isso que ESG deve ser encarado como um tema transversal. Todos devem estar afinados e no mesmo ritmo. Em meio a eles, está o líder de ESG, ou de sustentabilidade – o nome da área pouco importa, mas ele é como um maestro, que dá o tom e o ritmo.
Com tamanha responsabilidade na questão vista hoje como crucial, é fácil entender por que o líder de ESG é um dos profissionais mais procurados atualmente no mercado de trabalho. Não é à toa também que executivos de alta hierarquia têm buscado aperfeiçoar seus olhares nessa mesma direção. “Preocupados, os CEOs buscam dominar a jornada ESG e guiar as empresas rumo a atividades mais sustentáveis”, afirma Gutterres.
Defendendo a transversalidade, o especialista, que já foi CEO de empresas dos setores de infraestrutura, petróleo e gás, entre outras, destaca que ESG bem que poderia ser comparado à área de finanças, pelo ponto de vista de ela permear todas as atividades de uma companhia. Ninguém toma qualquer decisão de compra, de contratação, de investimento sem considerar as questões financeiras. Quando ESG for transversal a toda empresa, a sustentabilidade terá o mesmo peso e, “só assim, a empresa começa a ter uma mudança de mindset.”
Para Gutterres, é um equívoco achar que uma só pessoa, ou somente uma área, vai zelar pelos fatores ESG. “Se delegar a sustentabilidade a uma única área, a uma estrutura desconectada do restante da companhia, vira um núcleo disfuncional e só alimenta a confusão entre custo, investimento e sustentabilidade.”
Sem mudar a mentalidade, dificilmente vamos avançar. “ESG não é só uma sigla; é um negócio. ESG não é uma questão só de regulação; é uma questão de você entender estrategicamente as variáveis do negócio num contexto novo”, completa ele.
## Equívocos: sustentabilidade x lucratividade
A partir desses conceitos é que Gutterres afirma que há equívocos dentro de muitas empresas, principalmente quando se considera o ESG como um custo, vendo-se diante de ter que escolher entre ser lucrativa ou ser sustentável. “Isso não existe. Não existe sustentabilidade sem lucratividade. E não tem que ter custo para ser ESG. A questão é como fazer de maneira a aumentar a longevidade do negócio e, assim, criar valor para todo o ecossistema em que se está envolvido.” Isso inclui alcançar novos mercados, otimizar custos e aumentar a lucratividade.
O executivo dá um exemplo hipotético para ilustrar: “Uma empresa tem que colocar um novo equipamento para funcionar na planta versus ela deveria também, na mesma planta, fazer um projeto de eficiência energética. Com um novo equipamento pode ter um retorno amanhã, porque vai conseguir produzir mais. No outro, terá, vamos imaginar, um retorno financeiro em três ou quatro anos, mas também vai trabalhar longevidade e a estratégia da companhia para o mercado que hoje demanda esse tipo de prática”. É com esse tipo de encruzilhada que muitos líderes deparam, tendo que tomar decisões que se colocam como concorrentes. “Você precisa estar muito firme que essa é a jornada certa a se fazer. Algumas vezes não é a conta matemática, financeira que vai justificar fazer algo {ligado ao ESG} no primeiro momento. Tem um pedaço aí que é intangível, que você precisa tentar mensurar.”
A dúvida existe por causa do mindset, na maneira que líderes e membros do conselho enxergam o futuro. Se veem que o futuro tem que ser mais sustentável, mais em linha com o ESG, as decisões deixam de ser concorrentes, em sua opinião.
## Enfim, o perfil do profissional ideal
Então, repetindo a pergunta, se sua empresa busca um líder de ESG, sabe qual deve ser o perfil, sua expertise, suas qualificações?
O líder de ESG deve ter foco estratégico, com habilidades técnicas, mas também uma série de soft skills. Como cabe a ele garantir que a empresa considere os impactos ambientais, sociais e de governança nas atividades e decisões de negócio, o profissional de ESG deve reunir algumas competências e habilidades diversificadas, como:
– conhecer em profundidade as próprias questões ESG;
– ter visão estratégica para identificar oportunidades e riscos;
– possuir experiência em gestão de transformação organizacional;
– ter capacidade de tomar decisões avaliando os impactos;
– saber se comunicar;
– trabalhar de maneira colaborativa com as demais áreas da empresa e engajar todos os stakeholders;
– ser capaz de analisar dados e métricas ESG.
Em princípio, um profissional de ESG pode ter formação acadêmica em qualquer área. Por exemplo, um engenheiro ambiental para cuidar do E do ESG; alguém formado em recursos humanos ou psicologia para cuidar do S; outro formado em controles, finanças, contabilidade, administração ou auditoria para cuidar de governança. “Independentemente da formação específica na Academia, estou falando de profissionais que podem transacionar entre aqueles formados em humanas e os formados em exatas. É a combinação entre eles que vai fazer com que o ESG se desenvolva.”
Entretanto, em sua opinião, a formação de humanas, mais ligada às questões de negócios, habilitam a pessoa a ter uma visão mais estratégica sobre o tema, enquanto as formações mais específicas, a ter a visão técnica. “Para nível de liderança, eu diria humanas com exatas, com visão um pouco mais geral para fazer com que a sustentabilidade se encaixe no tamanho do desafio transversal que a empresa tenha hoje. Formações mais ambiental, social e de governança são bem-vindas. Mas cada vez mais olhando a transversalidade do tema.”
Portanto, é necessário que o líder de ESG tenha a capacidade de absorver outras competências. Além disso, ele deve se reportar diretamente para o CEO, e de tempos em tempos também para o conselho. “Os membros do conselho precisam ter visibilidade das práticas, mas nunca no nível de profundidade do CEO por estar no dia a dia. O conselho é estratégico e não tático”, completa Gutterres.
Os desafios
O especialista percebe que há três barreiras para que o ESG se desenvolva. São elas:
1. __Formação dos profissionais.__ Poucos estão voltados à implementação transversal do ESG nas empresas. A maioria é focada em teses, educação e sensibilização sobre o tema. “Precisamos de profissionais que tenham muita capacidade de gestão de transformação. Essa experiência é super importante. Por isso, há alguns profissionais muito destacados que passaram pela área de recursos humanos de modo geral, tocando essas áreas, e de contabilidade também.”
2. __Papel da liderança.__ Muitas companhias e respectivos líderes ainda não entenderam a urgência da temática ESG e sua importância estratégica. É necessário avanço na maturidade.
3. __Área de ESG.__ Falta clareza quanto ao perfil de profissional para liderar a área e o modelo de mandato para conduzir uma transformação, assim como qual estrutura e apoio são necessários.
Outro grande desafio ainda está às escuras: o risco que empresas correm nas cadeias de suprimento. Primeiro, as empresas avaliam os riscos que têm em sua própria estrutura e operação. Entretanto, “muitas vezes, ao parar só nesse primeiro nível de avaliação para o endereçamento da questão, está deixando um risco enorme, assim como grandes oportunidades, de fora do seu plano, da sua estratégia se não estiver incluindo seus fornecedores”, acentua o CEO da arara.io. Se tiver fornecedores envolvidos, por exemplo, com trabalho infantil, trabalho escravo ou que estão poluindo os mananciais, a empresa “pode ser penalizada legalmente e também pelos seus próprios clientes”.
Ele dá um exemplo da cadeia de energia solar – “que é ESG no coração”, diz. Os equipamentos que uma empresa desse setor usa são, na sua maioria, desenvolvidos na China, e como se sabe o país conta com locais reconhecidos por trabalho escravo. “Se não faz um mapeamento certinho de que companhias estão envolvidas com esse tipo de prática na China, onde há uma dificuldade enorme de transparência, olha o risco que está tomando uma empresa de energia solar, achando que está num segmento totalmente blindado e diretamente relacionado à mitigação de risco climático e transição energética”, detalha.
Ninguém discorda que a temática ESG é complexa. Não só deve permear cada cantinho da empresa, mas também não pode ser uma preocupação exclusiva das grandes empresas. Até por isso a arara.io desenvolveu uma plataforma para pequenas e médias empresas entenderem onde estão e o que precisam fazer rapidamente, mesmo sem dominar o universo da sustentabilidade. “Precisávamos democratizar o ESG para as pequenas e médias empresas, que são a grande parte das cadeias de suprimento globais. Para essas, a capacitação ESG não é necessária, porque vamos guiando a jornada.”
Essa plataforma se encaixa na principal atuação da fintech, que atua no mercado americano e brasileiro, com abordagem de financiamento sustentável das cadeias de suprimento, combinando recursos financeiros com avaliação e classificação ESG. A arara.io é uma subsidiária da Luvi One, holding de investimentos alternativos (investe em empresas de impacto e que estão em estágio de crescimento) e atua também como consultoria estratégica e de sustentabilidade. Mais recentemente conta com curso de capacitação em gestão de ESG para líderes.
O que leva líderes a se especializarem na área?
Percebendo a demanda por conhecimento e práticas focadas em ESG, a Luvi One, em parceria com a dss+, desenvolveu a Capacitação Integrada em Gestão ESG, voltada à alta liderança, aos tomadores de decisão. O curso tem 10 horas de duração, sendo oito horas de treinamento, focado na prática empresarial (baseado em cases, em interação, atividades e debate), e duas horas de mentoria. Os participantes têm de sair com um plano de ação, que deve ser monitorado ao longo do tempo. “Os professores são executivos com experiência corporativa e em alta liderança”, avisa Gutterres, que também é diretor da Luvi One.
Ele enumera os cinco motivos principais que estão levando líderes a procurar especialização na área ESG.
1- Mudança geracional
Parte dos gestores e donos de empresas são de uma geração em que a sustentabilidade não fazia naturalmente parte da conversa. Ao contrário dos millenials, o foco na rentabilidade prevalecia em relação à sustentabilidade. Essa virada de chave na maneira de tratar os negócios e o entendimento de que a pauta socioambiental tem impacto direto nas finanças é relativamente nova. É deixar de lado o “sempre fiz assim” e adquirir novos conhecimentos que dão tangibilidade e ferramentas para incorporar os pilares do ESG como variável estratégica de negócios.
2- Desempenho
Uma das conclusões de um relatório que a consultoria KPMG publicou em outubro de 2022, após ouvir cerca de 1.300 CEOs em 11 mercados, é que quase metade (45%) disse que os programas de ESG nas suas empresas melhoram o desempenho financeiro, aparentemente em linha com as opiniões de muitos gestores de produtos de investimento sustentáveis. Além de atrair talentos e reforçar a proposta de valor dos funcionários.
3- Exigência
Um levantamento da consultoria Luvi One mostra que só 27% das empresas listadas em bolsa possuem metas específicas para impacto ESG. Esse percentual ainda não reflete a visão de acionistas, investidores, agentes reguladores e consumidores, que cada vez mais analisam os relatórios de sustentabilidade das empresas antes de fazer negócios. “Os líderes precisam guiar as empresas para uma transição a caminho da sustentabilidade ou não conseguirão manter seus negócios relevantes e competitivos”, afirma Gutterres, responsável pela pesquisa.
Ele conta que as empresas têm mais metas genéricas do que metas específicas. Significa que muitas delas até informam que pretendem aumentar o nível de diversidade, reduzir emissões de carbono etc., mas não definem percentuais e nem em quanto tempo. “É como se 73% estivessem no mar sentadas na prancha de surfe, vendo uma onda gigante se aproximando. Quando decidirem começar a remar, vai ter de ser muito rápido para conseguir parar essa onda, senão vai levar um caixote.”
4- Carreira
Gestores com especialização em ESG estão em falta. Um levantamento do CFA Institute, associação que certifica profissionais de finanças, revelou que menos de 1% dos profissionais de investimentos cadastrados no LinkedIn tinha formação adequada em ESG. Pouca oferta leva a remunerações mais altas. Com a vantagem de o ESG poder ser dominado por profissionais de diferentes setores, não só de investimentos. Sejam economistas, advogados, engenheiros ou da área de recursos humanos, esses profissionais precisam ser capazes de entender, incorporar e medir as questões ambientais, sociais e de governança de acordo com atuação específica de cada empresa. “É tirar as metas do papel e fazê-las acontecer”, analisa Gutterres.
5- Gestão de riscos
Muitos dos riscos de uma empresa estão relacionados à sustentabilidade. Como uma matéria transversal, questões de impacto climático, social e governança atingem variados departamentos. Importante que os gestores tenham em mente que alguns desses riscos estão visíveis, dentro das estruturas. Outros estão na cadeia de fornecedores. Mapear os riscos mais relevantes é essencial para endereçar aqueles que estão relacionados à materialidade do negócio. É necessário abarcar os aspectos ESG que são relevantes para o negócio e não todos de uma vez, até porque não é possível desenvolver tudo ao mesmo tempo.
