Nos últimos 25 anos, as empresas que superaram o resultado médio de seus setores durante crises tiveram duas vezes mais chances de melhorar o desempenho de longo prazo. Mais importante: o desempenho durante crises tem um impacto sobre o retorno total ao investidor no longo prazo (TSR, na sigla em inglês) três vezes maior do que o impacto do desempenho durante períodos de estabilidade.
Ao planejar a execução, as lideranças passam a procurar reconfigurar suas empresas para serem capazes de prosperar em qualquer ambiente econômico – o que requer investir em capacidades e estruturas que aumentem a resiliência. Aí, sabe-se, há um tradeoff a fazer: investimentos em resiliência podem reduzir a eficiência no curto prazo. Além disso, seus benefícios da resiliência são incertos – se houver, só se revelam em longo prazo. Como fazer o tradeoff?
A abordagem tradicional dos líderes para isso é projetar os benefícios e compará-los com os custos usando a análise de fluxo de caixa descontado. Uma empresa que queira se proteger contra uma possível interrupção de fornecimento fará esse cálculo.
Só que essa abordagem tem limitações importantes. Uma é que, para fazermos a previsão dos benefícios de construir novos relacionamentos com fornecedores, precisamos saber a frequência e a gravidade dos choques que afetarão os fornecedores existentes. A abordagem baseada em projeções para fazer o tradeoff entre eficiência e resiliência não funciona bem tampouco para a variação das respostas a crises. Ela calcula o valor da resiliência limitado ao patamar de sustentar a operação, mas empresas resilientes conseguem encontrar oportunidades em crises. Por exemplo, uma companhia que se supera durante uma crise pode se aproveitar dessa vantagem para adquirir um concorrente em dificuldades ou entrar em um novo mercado, beneficiando-se no longo prazo. São oportunidades valiosas e não facilmente quantificáveis.
Em nossa visão, os gestores devem tomar suas decisões não com base em projeções, mas em informações. Estudos de sistemas complexos e biologia revelam cinco princípios para enfrentar fazer isso.
## “Bom o suficiente”
Pode ser vantajoso nos negócios satisfazer-se com menos, embora isso contraste muito com a cultura da otimização em que somos criados. Soluções boas o suficiente geralmente são simples de entender e mais rápidas e fáceis de implementar. Talvez não produzam o resultado ideal, mas este implicaria fazer extensa coleta de dados e análises de todas as possibilidades futuras – exercício demorado que ficaria desatualizado antes de ser concluído talvez.
Para executar bem uma estratégia boa o suficiente, os líderes precisam testar suas empresas em diferentes cenários plausíveis. Esses podem ser baseados em fenômenos (“nossos negócios sobreviveriam se uma pandemia global ocorresse?”) ou em resultados (“nossos negócios sobreviveriam se as receitas caíssem 30% por algum motivo?”).
Uma variação dessa abordagem é usar o bom o suficiente para definir um conjunto viável de opções e procurar refinar cada uma, mantendo a ideia de “o ótimo é inimigo do bom”. Esse é o modelo seguido pelos principais bancos do mundo desde a crise de 2008. A relativa resiliência dos bancos em meio à covid-19 em comparação com crises passadas comprova o acerto do modelo.
Outro benefício de adotar essas soluções é que elas são mais robustas em uma gama maior de situações. Exemplo: todos os governos do mundo lideram o tradeoff entre mitigar a propagação da doença e permitir a atividade econômica. A solução “ideal”, como determinada em Princeton, dizia que lockdowns curtos e precisamente cronometrados seriam o melhor a fazer – mas isso era frágil e tornou-se altamente ineficaz. As soluções boas o suficiente, como um distanciamento social sustentado, mas bem menos severo que um lockdown, controlaram mais a doença em diferentes lugares e situações.
## Aprendizado
Uma solução desse tipo seria “avaliar a resiliência da empresa em crises passadas”, jogando luz sobre as escolhas feitas: a empresa estava suficientemente preparada? Quais mecanismos de resiliência funcionaram melhor ou pior do que o esperado?
Para tanto, as organizações podem estabelecer momentos de reflexão como parte do planejamento, incluindo sessões de post-mortem do desempenho em crises com a análise do que poderia ter sido feito diferente. Taiwan, que ficou estudando a epidemia de SARS por um tempo, recalibrou seus planos de resposta a uma possível volta da SARS. Assim, estava mais bem preparado para responder quando a covid-19 surgiu.
Outra estratégia de aprendizado é “não perder de vista os impactos históricos”. Claro que novos eventos podem não ter precedentes, mas para as ameaças que seguem o modelo de distribuição da lei de potência, como quebras do mercado de ações, a probabilidade de impactos sem precedentes pode ser aproximadamente calibrada mesmo quando há ineditismo. Por exemplo, a ocorrência de um terremoto é imprevisível, mas sua distribuição em termos de intensidade e frequência permite considerar a ocorrência de tremores de certa magnitude na criação de normas de construção civil.
## Adaptação
O equilíbrio desejado entre eficiência e resiliência pode mudar ao longo do tempo. Um princípio orientador adotado por organizações resilientes é a adaptatividade: a capacidade de recalibrar rapidamente os tradeoffs conforme necessário. Três iniciativas ajudam nisso. __Manter opções de ação__ é uma maneira de agir com menor custo, baseando-se em novas informações e reequilibrando rapidamente resiliência e eficiência. Por exemplo, ter reservas de caixa, levantar capital preventivamente, manter uma linha de crédito rotativo aberta. __Desenvolver sistemas de resposta reversíveis__ permitem que deem resposta a impactos de curto prazo sem ficarem presas a acordos de mais longo prazo que podem ser caros ou restritivos. __Melhorar a desenvoltura nos negócios__ pode ajudar as empresas a permanecer ágeis e a revisar suas respostas às mudanças no ambiente externo. Acelerar a velocidade de uma organização aumenta a eficiência, ajudando as empresas a implementarem as ações desejadas de modo mais rápido, e também aumenta a resiliência, reduzindo o tempo de reação para se adaptar a crises.
Esses três princípios ajudam as empresas a calibrar tradeoffs entre eficiência e resiliência em um contexto isolado. Mas os líderes também podem fazer isso em uma perspectiva competitiva {o diagrama abaixo mostra resultados}. Há quatro iniciativas adicionais a tomar {veja acima}
FAZER CONCESSÕES ENTRE RESILIÊNCIA E EFICIÊNCIA É DIFÍCIL porque as abordagens de otimização, tradicionais, não servem a isso. Mas deixou de ser um desafio que possa ser evitado só por ser difícil.
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Editado com autorização do BCG Henderson Institute. Todos os direitos reservados.*
Artigo publicado na HSM Management nº 155
