A operação de uma siderúrgica é complexa. Ainda mais se for multinacional. Por isso, é de se esperar que toda siderúrgica privilegie um modelo estruturado e seguro de gestão de projetos. Porém, em meio à acelerada transformação digital que vivemos, ficar restrito a esse caminho poderia comprometer o futuro no médio e no longo prazos. Adotar o ágil vira necessidade. A ArcelorMittal optou por ficar com o melhor das duas, criando um modelo em que ambas convivem em harmonia.
“A ArcelorMittal é uma empresa extremamente executora e já tinha a agilidade em seu DNA”, diz Raissa Bahia, gerente de PMO e transformação do negócio. “Quando começamos a adotar o ágil, a metodologia rapidamente foi abraçada pelas diversas áreas da empresa”, conta. “Mas isso criou outro tipo de problema: o gerenciamento de projeto preditivo passou a ser visto como burocrático e, de uma hora para outra, todas as áreas queriam usar ágil, o que poderia facilmente se tornar uma desculpa para não se ter um prazo final.” Como explica Bahia, se um projeto possui um método de solução bem definido, com cenário certo e previsibilidade, não há por que deixar de utilizar metodologias preditivas.
A escolha do método, na ArcelorMittal, é feita com base na avaliação do contexto. “Quando uma área pede para usar o ágil, primeiro fazemos uma avaliação. O cenário é de extrema complexidade? É um projeto de inovação? Os respectivos stakeholders concordam com os requisitos? Dependendo da resposta, usamos ágil, preditivo ou um mix deles.”
Em projetos simples, o melhor caminho pode ser aplicar noções de lean na metodologia tradicional, avaliando a real necessidade de cada uma das nove frentes pregadas pelo PMI. É preciso, de fato, fazer gestão de mudança, de comunicação, de recursos humanos? “Conseguimos usar a metodologia tradicional sem todas as pernas que são usadas em um projeto complexo. Naqueles com cenário bem definido, requisitos em concordância, maturidade elevada na gestão, não é preciso ir para a metodologia ágil. Às vezes, por incrível que pareça, o ágil pode fazer você perder agilidade.”
__Laboratório de inovação.__ Ficar muito próxima do ecossistema de inovação é um ponto estratégico para a ArcelorMittal que criou um laboratório, responsável pelos projetos de inovação da empresa. “Em 2018, a ArcelorMittal foi pioneira do setor nisso, ao lançar o Açolab, para fazer a ponte com o ecossistema de startups do setor siderúrgico”, diz Thiago Almeida, business partner de inovação da empresa. O Açolab trabalha em conjunto com o PMO, e ambos são subordinados à diretoria de estratégia.
A “dobradinha” é bem estruturada. O PMO tem um papel estratégico: analisa transversalmente todos os projetos da empresa, define prioridades e dá suporte à sua execução. E o Açolab se encarrega dos projetos de inovação, recebendo demandas de qualquer lugar da empresa – uma necessidade pode ser percebida por um departamento, funcionário ou executivo. No Açolab, os pedidos são analisados, filtrados e transformados em projeto. O laboratório ainda monitora o ecossistema de startups e identifica soluções que “dão match” com as dores da empresa ou possam trazer ganhos relevantes para ela.
E como definir a estrutura que cuidará de cada projeto? O critério é o da complexidade. “É preciso tratar os projetos com a complexidade que eles exigem”, pondera Bahia. “Nosso PMO utiliza as metodologias tradicionais, mas com um olhar mais lean. No Açolab, rodamos a fase de inovação. Uma vez que o MVP é validado, com a geração de valor bem consolidada, pensamos em fazer com que ele ganhe escala na empresa.”
Ela explica que, para expandir o piloto para outras unidades da empresa, é avaliado se o projeto deve ter um modelo um pouco mais preditivo ao verificar se cabe um planejamento mais robusto, ou uma linha de raciocínio linear. Com resposta positiva, adota-se uma prática mais tradicional. Caso contrário… “Se eu fiz um MVP que funcionou muito bem em uma das unidades industriais, mas outras têm uma complexidade um pouco diferente, essa expansão pode ser feita com um olhar um pouco mais ágil, para ter uma frequência de teste um pouco maior e ver se estamos no caminho certo”, esclarece Bahia.
O foco atual da empresa é a descentralização da inovação, com todas as áreas participando colaborativamente desse tipo de projeto. Segundo Almeida, tal prática levou a empresa a perceber que não existe um fluxo único de inovação. “O PMO pode trazer projetos para o Açolab. O laboratório, por sua vez, pode levar ideias para a área de sistemas, nosso centro de pesquisas pode colaborar… estamos o tempo todo trabalhando em conjunto e vendo qual a melhor abordagem para cada problema.”
Descentralização sim, mas com accountability e alinhamento. “Trabalhamos o empoderamento, o ownership, mas todos precisam estar muito bem alinhados à estratégia da empresa”, diz Bahia. E completa dizendo que a estratégia precisa estar clara e cristalina, além de bem comunicada, para que as pessoas trabalhem em torno de um objetivo comum e a descentralização funcione. O papel do PMO é fundamental nisso, por estabelecer prioridades. “Temos um portfólio de projetos estratégicos e o recurso para eles é finito. A inovação precisa estar no centro dessa estratégia para poder competir com projetos que vão gerar um Ebitda maior para a empresa no curto prazo.”
