Quando pensamos na Petrobras, a primeira imagem é de uma gigante. E não é à toa. Maior empresa do País em valor de mercado em 2020, segundo os rankings Melhores e Maiores, da revista Exame, e Valor 1000, a estatal desenvolve projetos de altíssima complexidade. Os diversos tipos de operações que executa não deixam dúvida: de plataformas e poços de petróleo a refinarias e frota de navios. Nesse contexto, foi desafiador colocar em prática um movimento de transformação digital e adoção do ágil, modificando o foco de projeto para produto, com criação de squads, iterações e entregas rápidas.
Robert Nunes, CDO global da Petrobras, conta que a empresa sempre investiu pesado em práticas de gerenciamento de projetos. “A Universidade Petrobras praticamente criou um MBA de mercado dentro da empresa”, lembra. Porém, há alguns anos, os líderes perceberam que tecnologias e modelos de trabalho estavam evoluindo mais rapidamente ainda, e que era necessário se adaptar. Para isso, em 2018 foi criada a diretoria de transformação digital e inovação, que se tornou uma espécie de aceleradora interna de projetos.
Aceleração é a palavra-chave da área de project management da estatal. A nova diretoria começou já com 12 squads iniciais, que aprenderam o ágil ao mesmo tempo que trabalhavam com ele. Em menos de dois anos de atividade, outros 300 times foram formados, com a meta de chegar a 400 até o fim de 2021. O objetivo, bem ambicioso, é ter 1,2 mil squads na Petrobras, o que significa que os projetos serão tocados em uma proporção de 70/30 – 70% de pessoas trabalhando de modo ágil, fazendo entregas nas iterações rápidas, e 30% utilizando gerenciamento de projeto tradicional.
O contexto definirá se o destino de um projeto é um dos 1,2 mil squads ou não. “O contexto é sempre soberano”, diz Nunes. “Se é um cenário claro, previsível, com início, meio e fim, usamos gerenciamento por projeto [tradicional], para o qual temos gente extremamente competente. Já para cenários complexos, com possíveis mudanças no meio do caminho, sem respostas claras, utilizamos ágil.”
Mudar a forma de trabalhar de uma empresa desse porte sem deixar a peteca cair não é trivial. Não se pode deixar alguém preso no fundo do oceano ao adotar o “errar rápido”, por exemplo. Para Nunes, as chaves da mudança são a capacidade de execução da Petrobras e a qualidade de seus profissionais.
“Quando viram como o ágil entregava valor, as pessoas entenderam que era um caminho sem volta. A alta liderança se comprometeu com ele, e o RH nos ajudou com um programa muito legal de transformação cultural. Começamos a escalar numa velocidade espantosa.”
Como os times foram se proliferando em diversas áreas, surgiu a necessidade de estabelecer indicadores e parâmetros para avaliar e organizar equipes pelos diferentes estágios de entendimento da nova metodologia. Então, novamente, a cultura de produção interna de conhecimento da empresa foi fundamental.
Para escalar o ágil, a Petrobras utiliza o framework SAFe [sigla em inglês de estrutura ágil escalada]. Essa abordagem é considerada por muitos uma burocratização da metodologia ágil. “Ele realmente tem uma parte mais dura, com certificações pesadas”, diz Nunes. “Mas, em uma empresa complexa como a nossa, com a ambição de ter mais de 1,2 mil times, é algo necessário.”
Porém, a empresa não utiliza o SAFe “puro-sangue”. Ela adaptou o framework para suas necessidades, criando a metodologia que batizou de “Design Flow”. Esta une design thinking e algumas práticas do SAFe, dando maior flexibilidade à abordagem. “Em algumas situações não precisamos ser tão profundos na hora de começar um time de produtos, como preconiza o SAFe, mapeando alavancas, problemas, valores, potencial etc. Criamos o Design Flow pegando a melhor metodologia de cada framework e adaptando para a nossa realidade.”
Outra ferramenta com esse espírito de customização é o “Radar Ágil”, uma plataforma web que traz indicadores sobre todos os times ágeis e permite que sua maturidade seja avaliada. “Um squad começa a trabalhar no modelo ágil engatinhando, com um coach ágil trabalhando ao lado dele no dia a dia, tirando os impedimentos, trazendo a metodologia. É diferente de um que já está correndo”, esclarece Nunes. Os squads são ranqueados de acordo com o desempenho e o uso da metodologia. Quando a luz vermelha do Radar Ágil acende, um time de especialistas em ágil é designado para avaliar a situação. “E, às vezes, nem é um problema de método, mas de negócio.”
O Radar Ágil registra todas as iniciativas de transformação digital da companhia, com espaço para os colaboradores envolvidos registrarem sentimentos e dificuldades encontradas. “A plataforma nos ajuda a ser assertivos na hora da gestão de mudança. Temos uma comunidade orgânica com 1,6 mil pessoas que se encontram periodicamente para trocar melhores práticas”, relata.
Para sustentar a transformação digital em cultura e execução, foram criados outros três programas (pilares, como são chamados). O Go Digital é focado na implementação de tecnologias emergentes como machine learning, big data e realidade virtual. O Be Digital estimula o mindset de inovação em toda a corporação. E o Go Lean tem foco na digitalização de processos. “Não adianta ter a melhor tecnologia do mundo sem novas formas de trabalho”, conclui Nunes.
