Todo trimestre, um grupo de cerca de 25 executivos das áreas de inovação e marketing de grandes empresas se reúne em um casarão em um bairro nobre dos Jardins, em São Paulo, para trocar ideias e experiências sobre transformação digital.
O “clube”, como é chamado, foi idealizado em 2014 por Fabiano Sant’Ana, CDO da Saint-Gobain para Brasil, Argentina e Chile, e começou a funcionar em julho de 2015 na Maison Saint-Gobain. CDO é a sigla em inglês de executivo-chefe da área digital. “Quando entrei na Saint -Gobain, em dois meses chegamos à conclusão de que esse tipo de atuação era muito recente no Brasil. Não existia um histórico a ponto de você conseguir ter uma boa referência”, diz Sant’Ana. Ele detectou que em alguns segmentos não industriais era possível perceber maior relevância do digital, como o setor bancário e o de varejo, e que era viável a troca de experiências entre não rivais.
A primeira reunião do Clube de CDOs aconteceu em julho de 2015, com 12 inscritos, no formato de um encontro de dia inteiro promovendo a troca de experiências de projetos. De lá para cá, a rede evoluiu, incluindo a presença de fornecedores das empresas para compartilhar boas práticas – “mas não sendo uma reunião de vendas, e sim de compartilhamento de conhecimento”, como ressalta Sant’Ana.
Mais recentemente, o grupo passou a receber startups, que fazem pitches de dez minutos para os participantes. Em cada reunião, cinco empreendedores podem apresentar seu plano de negócios ali.
**TRÊS CONTEXTOS**
Existem três contextos diferentes no desafio da transformação digital, lembra Claudio Terra, diretor de inovação do Hospital Albert Einstein. O primeiro é o dos processos internos, ou back office, que exigem uma transformação digital tipicamente ligada a redução de custos e aumento de eficiência.
Uma segunda frente tem a ver com a reformulação de todos os pontos de contato com os consumidores. “Não é algo necessariamente separado do back office, mas é raro um mesmo time conseguir liderar essas duas iniciativas.”
E a terceira vertente são os modelos de negócio digitais disruptivos, algo que as grandes empresas raramente fazem, porque exige atacar o próprio modelo e canibalizar seu negócio. “É quando você cria modelos 100% digitais usando ativos novos, como market places, banco de dados, e-commerce”, diz Terra. Em geral, os players criam uma unidade de negócios separada para explorar isso ou investem em startups.
No Brasil, a primeira fase da transformação digital ainda é a predominante. Um exemplo de segunda fase é o que aconteceu recentemente com o Grupo Saint-Gobain, em um projeto chamado “Excelência Comercial”. Ao longo de 18 meses, um time de gerentes desenvolveu casos práticos e estrutura de negócios nas várias empresas, como Brasilit, Isover, Norton, PAM, Placo, Sekurit, Telhanorte e Weber Quartzolit. “Todos os gerentes apresentaram o meio digital como um canal possível para abordar os problemas identificados. Às vezes, a solução era puramente digital; outras, era conjugada com uma ação offline”, conta Fabiano Sant’Ana, CDO da Saint-Gobain.
A terceira frente é ilustrada pelo Hospital Albert Einstein, que nos últimos dois anos desenvolveu um ecossistema de startups de saúde próprio, apoiando os empreendedores com projetos de desenvolvimento e validação científica, usando seu poder de compra ou, eventualmente, fazendo um investimento direto em um projeto ou em uma companhia.
**DESCOBERTAS-CHAVE**
Uma das primeiras descobertas do grupo é a de que não existe um padrão de CDO nas companhias brasileiras. Na Saint-Gobain, ele se reporta diretamente ao presidente regional. Algumas empresas colocam o CDO na área de tecnologia da informação, onde existe um CIO e, abaixo dele, uma gerência de estrutura digital. Em outras, o digital está incorporado na área de inovação.
Já a preocupação central de todos é relativamente consensual: a necessidade de engajar os colaboradores no projeto de transformação digital. As empresas compartilham o treinamento digital que estão dando para seus funcionários, sob a filosofia de que o importante mesmo são as pessoas; a tecnologia só terá resultados se as pessoas estiverem capacitadas.
Sant’Ana conta como ele fez isso em um grupo de 17 mil colaboradores diretos e indiretos: “Vendo o desnivelamento de conhecimento digital entre o operador de máquina, a recepcionista, o back office financeiro etc., percebi que era preciso desenvolver um material que falasse sobre o digital na vida das pessoas, antes de falar de negócios”. O CDO fez aulas presenciais de 40 minutos para turmas de 30 a 40 pessoas, com base em interações. “Por exemplo, eu perguntava se alguém tinha feito alguma compra de R$ 100 nos últimos tempos. Muitos levantavam a mão. Aí eu mostrava como usar ferramentas de busca na internet para comprar o produto mais barato, e invariavelmente eles viam que tinham pagado mais caro. Só depois dessa sensibilização sobre a racionalização do dinheiro provocada pelo digital é que eu falava dos projetos digitais da empresa”, relata.
**PARTICIPANTES**
Entre outras organizações, participam executivos da Saint-Gobain, Tetrapak, Riachuelo, AES, Localiza, Vivo, Itaú, Hospital Albert Einstein, General Electric, Braskem e Sanofi. A troca de práticas é aplaudida por eles.
“Conhecer as diferentes abordagens tomadas diante dos desafios da inovação e digitalização amplia nossa capacidade de planejamento e de realização”, diz Ricardo Khan, diretor de inovação da AES. “Participar do grupo tem sido altamente gratificante, e isso até já gerou parcerias com empresas participantes”, conta Luis Shimabukuro, executive commercial manager da Tetrapak no Brasil.
Claudio Terra, diretor de inovação do Hospital Albert Einstein, participou de apenas uma reunião do Clube de CDOs por enquanto, mas enaltece a experiência. “Além de ser uma turma que executa projetos audaciosos, a inclusão de startups foi uma ótima ideia.” Para ele, esse clube é particularmente importante porque, em projetos de transformação digital, não há uma fórmula genérica. “Cada caso é um caso, pois o legado tecnológico de cada empresa a limita em uma série de aspectos. As organizações que surgem hoje já são 100% nativas na nuvem, o que lhes dá uma agilidade incomparável em relação às companhias estabelecidas que precisam se transformar.”
Para as startups que têm a chance de se apresentar, a experiência é poderosa. “Trocar ideias com executivos de gigantes do mercado e gerar oportunidades de negócios é espetacular”, diz Paulo Castello, CEO da Fhinck, startup que desenvolve um sistema de inteligência artificial para aumentar a produtividade.
**RESULTADOS**
O sigilo é uma máxima em grupos desse tipo, mas o anfitrião Sant’Ana cita um resultado concreto: a conscientização de todos da necessidade de os apps mobile funcionarem também offline. Ela ocorreu quando o representante do Itaú compartilhou uma pesquisa sobre quão importante é ter aplicações funcionando tanto on como offline no Brasil, pelo fato de as conexões caírem muito aqui. Soluções para o problema, como a de usar SMS alternativamente à internet, foram trocadas. “Depois dessa reunião, incluímos recursos offline em nossos apps”, diz Sant’Ana.
Reconhecer e reduzir o gap de fluência digital entre organizações estabelecidas e startups nativas digitais talvez seja um dos principais resultados desse clube.
