Nick Woodman, fundador e CEO da GoPro, está em Vail, no Colorado, para o GoPro Mountain Games, festival de uma semana que promove eventos de caiaque, rafting, escalada e praticamente qualquer esporte que se pode praticar usando uma câmera de ação (action camera) acoplada. Ex-jogador de futebol americano no colégio e surfista inveterado, ele tem a autoconfiança típica de um empreendedor que começou seu negócio do zero até transformá-lo em um monstro de bilhões de dólares antes dos 40 anos.
O GoPro Games é como uma volta olímpica anual para Woodman – uma lembrança de que, não importa quantos baques as ações de sua empresa enfrentem, a marca ainda é forte. Quando lançou o primeiro modelo da GoPro no início dos anos 2000, ele não criou apenas um dispositivo diferente, mas todo um novo mercado: o das câmeras de ação. A empresa cresceu rápido, tornou-se onipresente em seu nicho de mercado, sofreu forte revés em 2015 e agora reage com nova estratégia, que vale a pena acompanhar.
**ASCENSÃO E QUEDA**
O primeiro empreendimento de Woodman foi a FunBug, empresa de games online que oferecia aos usuários a chance de ganhar prêmios semanalmente. Fracassou, culpou a si mesmo e se deu um prazo para conseguir montar um negócio de sucesso: até os 30 anos de idade. Quando não achou uma câmera à prova d’água durável, decidiu construir seu dispositivo. De modo artesanal, trabalhando de 18 a 20 horas por dia, criou um protótipo rudimentar. Pegou US$ 20 mil que sobraram da FunBug mais um empréstimo de US$ 200 mil dos pais e negociou com a chinesa Hotax para produzir cada câmera por US$ 3, que ele vendia em lojas de surfe por US$ 14. Nascia a GoPro Hero.
Woodman, com cada melhoria e adaptação, demonstrou uma habilidade incrível para o design de produto, rapidamente transformando a GoPro no player dominante no que se tornou um mercado de US$ 6 bilhões, vendendo mais de 5 milhões de câmeras por ano.
Com o grande impulso de cerca de 140 atletas patrocinados, os vídeos feitos com a GoPro acumularam milhões de visualizações no YouTube. Em 2012, a companhia experimentava um crescimento anual de cerca de 100%. A oferta pública de ações, em 2014, foi um sucesso tremendo, com alta de 140% nos primeiros três meses. Investidores ávidos esperavam que a expertise com o novo hardware da GoPro pudesse render negócios ainda mais rentáveis em mídia, entretenimento e redes sociais.
Porém a demanda por câmeras de ação começou a diminuir e os analistas passaram a questionar: se, nesse nicho, a GoPro já tinha as seis câmeras mais vendidas entre as dez mais populares, conseguiria crescer mais? Será que ela não havia saturado o mercado? As alternativas mais baratas de concorrentes como Sony, Garmin e Praktika não prevaleceriam?
Quando, em julho de 2015, a empresa fez o desastroso lançamento da GoPro Hero4 Session por US$ 399, as críticas explodiram – tanto que a GoPro reduziu o preço para US$ 199. Mesmo assim, as vendas continuaram a cair – no primeiro trimestre de 2016, por exemplo, a queda foi de 50% em relação ao ano anterior. O esperado lançamento do drone da GoPro foi adiado e as ações da empresa despencaram.
Quando Woodman chegou ao GoPro Mountain Games, em junho de 2016, as ações da empresa flertavam com o menor preço histórico, tendo recuado mais de 90% em comparação com seu auge – um tombo capaz de fazer mesmo o maior entusiasta de esportes extremos sentir vertigem.
O surfista Nick Woodman (à direita) começou a vislumbrar o que seria a GoPro em uma viagem de surfe para a Indonésia em 2002; queria fazer fotos da perspectiva da prancha. Câmeras em celulares eram exceção e ninguém ousava enfiar câmera de vídeo na água
**REAÇÃO À LA APPLE**
O plano de retomada de crescimento de Woodman engloba um trio de novos produtos lançados no segundo semestre do ano passado: o drone batizado de Karma, a nova Hero e um software que torna a edição de vídeo e o compartilhamento mais fáceis.
“Vamos fazer com que a GoPro seja a lente destacável de seu celular, incluindo o autoupload do conteúdo para a nuvem. Isso facilitará imensamente as coisas.”
Woodman enxerga sua companhia como uma espécie de Apple em miniatura: uma empresa de hardware que evolui para uma plataforma de software com interface com redes sociais. Muitos, no entanto, a comparam com o Flip, serviço de vídeo digital lançado em 2007, mas que em 2011 estava obsoleto, por causa de smart phones com melhores funções de vídeo e lentes mais duráveis e resistentes à água – tanto o Galaxy S7 como o iPhone 7.
Woodman discorda dessa visão: melhores smartphones atuam em favor da GoPro, em sua opinião. “Você não vai querer pôr em risco toda a informação que seu celular carrega e preferirá usar a GoPro. Faz toda a diferença”, acredita.
A Hero5 é realmente um avanço, com um processador mais rápido e com melhorias na estabilidade, na durabilidade e na qualidade de som.
O novo pacote de software, chamado internamente de “Yellowstone”, pode mesmo representar uma virada. Até os usuários mais aficionados sempre reclamaram que mover um vídeo da câmera para o computador ou celular, editá-lo e compartilhá-lo em uma rede social é um processo difícil e demorado.
Woodman concorda que era assim e assume a responsabilidade pela lentidão com que a GoPro respondeu a essas limitações. “Eu subestimei o tamanho da equipe e a experiência necessária na liderança para desenvolvermos o software de que precisávamos”, diz. “Um software requer habilidades e abordagens muito diferentes das de um hardware.”
Em 2016, a GoPro adquiriu duas empresas de edição de vídeos em plataforma mobile, a Replay (que se transformou na Quik) e a Splice, por um valor total de US$ 105 milhões, integrando-as em uma proposta mais ampla. E o novo pacote de software resultante mostrou que é capaz de oferecer uma gama de opções de edição, visualização e compartilhamento de vídeos de modo mais rápido e fácil do que nunca.
“O jeito mais simples de entendermos onde estamos e aonde queremos chegar é dizendo que a GoPro alcançou um sucesso no modelo do iPod, mas sem um iTunes. Imagine se a Apple não tivesse lançado o iTunes? O iPod seria só mais um MP3 player. A Apple conseguiu oferecer uma forma tranquila de as pessoas consumirem e administrarem uma quantidade enorme de conteúdo”, analisa Woodman. A GoPro estaria fazendo isso com o Yellowstone, mas, ao contrário do iTunes, cujo acesso é gratuito, virá com preço: US$ 5 por mês.
O drone Karma também deixa a empresa esperançosa, pela possibilidade de alcançar novos usuários. O mercado de drones, de acordo com vários analistas, tem no mínimo o potencial de ser tão grande quanto o de câmeras de ação e cresce mais rápido, embora já seja dominado por um grande player, a empresa chinesa DJI.
“Se o drone da GoPro for bem-sucedido, será um caminho rápido para dobrar o tamanho da empresa”, observa Charles Anderson, analista da Dougherty & Co.
Woodman acha que a GoPro fez o produto perfeito. O pacote inclui um drone de quatro hélices, uma câmera Hero5, um controle remoto e um tripé destacável, o que faz do Karma a solução ideal para a captação de imagens, na terra e no ar. Ele deve sair de sua caixa para alçar voo em 2 minutos.
“É como se tivéssemos colocado Hollywood em uma mochila”, diz Woodman. Além disso, um problema crônico das imagens feitas por drones sempre foi a visibilidade de quinas, cantos e áreas de difícil alcance, e talvez a câmera do Karma resolva isso.
Agora, a batalha dos drones será dura: o Karma é mais lento que o Phantom 4, da DJI, não é dobrável como o Magic, também da DJI, e não tem outras ferramentas importantes e o alcance dos concorrentes. Seu pacote é o maior apelo: em vez de gastarem US$ 400 em uma Hero4, os usuários vão desembolsar cerca de US$ 1.000 por tudo, e o preço sugerido do Phantom 4, por exemplo, é de US$ 1.400.
Além disso, a GoPro tem mais cartas na manga, como uma câmera de realidade virtual e o Omni (feito de seis Hero4 que podem filmar em 360 graus). Por sua vez, Woodman está aprendendo a delegar mais e parece mais atento aos prazos de lançamento, outra vulnerabilidade da empresa.
Agora, para fazer tudo isso, a GoPro anda investindo mais pesado do que nunca e se via, no fim de 2016, com a menor quantidade de dinheiro em caixa desde que abriu o capital.
**UM ECOSSISTEMA?**
Talvez Woodman consiga de fato criar sua “mini-Apple”, expandindo seu core business para um ecossistema de serviços digitais, entrando firme no negócio de drones e atraindo clientes de fora da comunidade dos esportes de ação. Mas não precisa.
