que as empresas podem fazer para acelerar seus esforços visando a sustentabilidade? Em nosso report intitulado Corporate Sustainability at a Crossroads – resultado de oito anos de pesquisas realizadas pela revista MIT Sloan Management Review e pelo Boston Consulting Group –, apresentamos, com base em evidências, oito princípios que estimulam práticas sustentáveis de negócios nos diversos setores de atividade.
Neste texto, escolhemos discorrer detalhadamente sobre cinco desses princípios.
**1. Concentre-se nos aspectos relevantes para o negócio**
Empresas que definem suas ações com base nos aspectos relevantes para o negócio são mais bem-sucedidas em sua estratégia de sustentabilidade. Já “estratégias” como o incentivo à reciclagem, o uso de bicicleta como meio de transporte para o trabalho ou a causa filantrópica do CEO têm baixo impacto porque não contribuem para a sustentabilidade futura do negócio. “Para os investidores pouco importa se um banco que possui um programa de economia de energia tem sua sede num edifício com certificação LEED Platinum”, diz o ex-professor da Harvard Business School, Robert Eccles. “Mas, se a carteira de empréstimos do banco tiver alto risco associado a fatores governamentais, sociais e ambientais (ESG) e ativos irrecuperáveis, aí sim esses aspectos são relevantes.”
A fabricante de roupas e artigos esportivos Patagonia é um exemplo de empresa cuja estratégia de sustentabilidade é atrelada a aspectos relevantes para seu negócio. Líder em confecção e varejo nos EUA, a Patagonia recicla resíduos plásticos na produção de seus tecidos inovadores e, usando o lema“melhor do que novo” , incentiva os consumidores a continuar usando roupas da marca em vez de simplesmente jogá-las no lixo e comprar peças novas.
De 2008 a 2015, a Patagonia registrou crescimento anual composto de 14% em receitas e aumento de 300% no lucro. Ela também conseguiu destinar 1% de sua receita anual a organizações sem fins lucrativos que se dedicam a iniciativas de preservação ambiental, causa muito valorizada pelos consumidores da empresa.
Em alguns casos, são os stakeholders externos que levam a empresa a identificar os aspectos relevantes. Um exemplo é a Greif, Inc., fornecedora de embalagens industriais (como contêineres de aço) para empresas em mais de 50 países. Vários de seus clientes buscavam soluções mais sustentáveis do que a compra de contêineres para transportar seus produtos, com o objetivo de reduzir as emissões de gases de efeito estufa em sua cadeia de valor. De meados dos anos 2000 em diante, mais e mais clientes passaram a demandar informações sobre os aspectos ambientais, como indicadores de emissão de gases de efeito estufa.
Em resposta, a empresa começou a fazer estudos de análise do ciclo de vida [conhecidos pela sigla em inglês LCA] para seus principais produtos: contêineres de aço, de plástico e de fibra. A LCA mostrou que a maneira mais efetiva de melhorar os indicadores ambientais era fabricar contêineres mais fortes, duráveis e fáceis de reutilizar.
Essa conclusão surpreendeu os gestores da Greif; eles imaginavam que contêineres mais leves ou finos fossem a solução mais lógica sob o aspecto ambiental. Com base na descoberta, a empresa determinou que seu principal negócio deveria ser o recondicionamento de contêineres e serviços relacionados. A análise do ciclo de vida possibilitou à Greif identificar os riscos ambientais em sua cadeia de valor e a desenvolver uma estratégia bem-sucedida para integrar serviços sustentáveis em seu modelo de negócios.
Por sua vez, a gigante alemã Basf adotou uma abordagem mais proativa. Há alguns anos, seus executivos começaram a reavaliar todo o modelo de negócio da companhia pela óptica de sustentabilidade. Em 2014, a empresa já havia avaliado 80% do seu portfólio de produtos – cerca de 50 mil soluções.
A avaliação segue uma escala que indica se o produto atende os padrões de sustentabilidade, não atende ou os supera. No topo do ranking estão os “accelerators”, produtos de excelência que contribuem significativamente para a cadeia de valor e superam os padrões sociais e ambientais de sua categoria – a Basf identificou 13,5 mil soluções do tipo em seu portfólio. Produtos “performers” atendem aos requisitos básicos de sustentabilidade. Produtos “transitioners” possuem lacunas específicas em relação à sustentabilidade, que precisam ser atacadas. E produtos “challenged” geram grandes riscos ambientais.
Na Basf, a equipe de cada produto é responsável por fazê-lo subir nesse ranking.
**2. Inove seu modelo de negócio**
Nos exemplos que mencionamos, há evidências empíricas de uma forte correlação entre estratégias sustentáveis bem-sucedidas e mudança significativa no modelo de negócio. Os dados da nossa pesquisa também oferecem evidências quantitativas consistentes dessa relação.
Há alguns anos, pedimos aos participantes da pesquisa que identificassem que partes de seu modelo de negócio estavam modificando devido a aspectos de sustentabilidade.
A maioria das respostas foi surpreendente. Não foram as empresas ou os produtos disruptivos de que normalmente ouvimos falar no contexto de inovação os que mais criaram valor em termos de sustentabilidade, e sim a combinação de inovação na cadeia de valor e no segmento-alvo. O que descobrimos é que 59% das empresas que lucram com iniciativas sustentáveis ao modificar três ou quatro elementos de seu modelo de negócio incluíram esses dois itens entre eles.
A divisão de café da Kraft Foods (hoje parte da Jacobs Douwe Egberts) é um bom exemplo de uma abordagem construtiva para inserir práticas sustentáveis na cadeia de fornecimento. O sourcing sustentável em sua cadeia de valor foi um dos aspectos fundamentais da estratégia da empresa, segundo Chris McGrath, então seu vice-presidente de sustentabilidade.
Além de preservar o meio ambiente e ajudar os produtores rurais a melhorar suas condições de vida ao adotar padrões de sustentabilidade de organizações como Rainforest Alliance, Fair Trade e UTZ Certified, a Kraft Foods também contribui para melhorar a capacidade de produção e a produtividade deles – uma necessidade crítica das empresas de alimentos.
No entanto, muitas vezes, substituir um produto tradicional por um “ecológico” não é o que garante o sucesso de um novo negócio para entrar em um segmento-alvo, como a Kraft descobriu com as embalagens de molho para salada YES Pack. Embalagem inovadora, uma espécie de bolsa, ela consome 50% menos energia para ser produzida e 28% menos matéria-prima do que os frascos usados anteriormente. Mas o que fez com que a YES Pack ganhasse terreno no segmento comercial de food service foi mesmo o design. As bolsas maiores e mais fáceis de manusear – além de mais baratas – tornaram-se extremamente populares em restaurantes, dando à Kraft uma vantagem competitiva com custos mais baixos.
Empresas cuja estratégia de sustentabilidade é bem-arquitetada, como mostrado no primeiro princípio, e que conseguem identificar oportunidades de inovar em seu modelo de negócio, seguindo o segundo princípio, são mais propensas a construir uma base sólida para iniciativas de sustentabilidade. E os inovadores bem-sucedidos se concentram na criação de oportunidades – observando participação no mercado, eficiências potenciais e vantagens competitivas, em vez de focar riscos, reputação e conformidade regulatória.
**3. Produza um business case**
Inovar o modelo de negócio para explorar oportunidades envolvendo iniciativas de sustentabilidade em aspectos relevantes só funciona em longo prazo, no entanto, se houver um business case para esse esforço.
Um dos maiores obstáculos para muitas empresas é desenvolver uma abordagem que melhore o impacto ambiental e social de sua operação e, simultaneamente, crie valor para o negócio. “É perfeitamente possível manter dez pessoas dedicadas a questões ambientais e sociais, fazendo coisas maravilhosas que parecem excelentes num relatório de responsabilidade social corporativa (RSC), e ainda assim não criar nenhum valor”, observa Lawrence Pratt, professor da Incae Business School sediado na Costa Rica. Sem uma estratégia de sustentabilidade relevante para o negócio que contribua com a estratégia corporativa como um todo, é muito menos provável que as empresas obtenham bom resultado com suas iniciativas de sustentabilidade. E daí a mudança estratégica ficará estagnada.
Elaborar um business case para práticas de negócio sustentáveis depende em grande parte da escala que elas terão na organização. A fabricante de calçados e roupas Timberland eleva os padrões do setor para atrelar suas iniciativas de sustentabilidade aos resultados. A empresa desenvolveu um “Índice Verde”, métrica que mensura o impacto ambiental, os químicos e os demais recursos usados na fabricação de alguns de seus sapatos. Usando esse indicador, a Timberland consegue comparar o escore de cada produto com sua margem de lucro. “Conseguimos saber se os sapatos cuja fabricação causa maior impacto ambiental são melhores ou piores em margem”, explica Betsy Blaisdell, que era gerente-sênior de gestão ambiental da Timberland. Produtos sustentáveis “podem ser mais caros para produzir, mas geram melhores margens”.
O Índice Verde, da Timberland, estimulou a criação do Índice Higg na Sustainable Apparel Coalition, uma iniciativa colaborativa do setor de vestuário para mensurar o impacto ambiental e social de produtos de vestuário. Segundo Blaisdell, os fornecedores com frequência diziam ter produtos “verdes”, mas não havia como comprovar o que alegavam ou comparar com outros produtos. Com o Índice Higg, “marcas, varejistas e prestadores de serviços de todos os portes podem avaliar a qualquer momento seu impacto ambiental, social e trabalhista e identificar pontos de melhoria”, diz ela.
A Hilton Worldwide Holdings enfrentou problemas similares em sua área de compras, e fazer o business case para a compra de produtos com diferentes níveis de certificação verde e estruturas de preços era muito complexo. Então, a empresa começou a criar uma coalizão de stakeholders a fim de inventar ferramentas para um business case. Com a consultoria BSR, a Hilton desenvolveu o que evoluiu, em 2015, para o Procurement Leadership Group, com integrantes de setores diversos, ligados a empresas como Starbucks, Bank of America e AB InBev. Juntos, os membros exploram e inovam em abordagens de sustentabilidade na cadeia de fornecimento.
Nossa pesquisa mostrou que as organizações que obtêm lucros com a pauta da sustentabilidade têm 200% mais chance de ter business cases.
**TRANSPARÊNCIA ACELERA A HUMANIZAÇÃO**
_por Fel Mendes, jornalista e cofundador da plataforma Honeycomb._
Há três anos, o estudo The Evolution of Work – The Changing Nature of the Global Workplace, publicado pelo ADP Research Institute, foi categórico: “O ambiente de trabalho vem evoluindo mais rápido do que nunca”. Empregadores estão tendo de lidar com cinco macrotendências globais, entre as quais o desejo de maior autonomia e capacidade de trabalhar em projetos de significado pessoal.
No Google, o estudo denominado Project Aristotle mostrou que o principal fator para ter times produtivos é segurança psicológica – a confiança de poder arriscar e errar sem ser punido. Mas o que fazer para gerar esse ambiente seguro? A transparência é uma saída. Ser transparente significa ser claro com relação às regras do jogo (como é o processo de contratação e desligamento, como é a política salarial, como é o processo de tomada de decisão…), com relação aos caminhos que a empresa vai seguir e qual o papel de cada um dentro todo.
Um modo de acelerar a consciência nos negócios é oferecer maior autonomia, significado pessoal e segurança psicológica aos colaboradores. Como fazer isso? Com gestão transparente, porque isso joga luz sobre as pessoas aos olhos da liderança, que as enxergam em vez de olhá-las simplesmente como parte de uma engrenagem. Assim, soluções tecnológicas que promovam a transparência podem dar vida a um modelo mais humano, como disse certa vez Frédéric Laloux.
Foi assim que nasceu o Honeycomb, uma plataforma digital onde todos os colaboradores veem claramente quais são os objetivos estratégicos da empresa e quem está responsável por eles. No Honeycomb também agrupam-se as atividades corriqueiras dos membros em papéis definidos – todos sabem o que todos fazem.
Resultado? As pessoas não são mais apenas executoras de tarefas em uma linha de produção; elas se tornam agentes da transformação da própria realidade. E, se a pessoa está em uma empresa que está conectada com o propósito dela, todo mundo sai ganhando.
Algumas empresas já se deram conta de que tecnologia, aliada à gestão ágil, é uma ferramenta valiosa para criar ambientes de gestão menos autoritários, colaboradores mais empoderados e engajados, empresas mais conscientes e humanizadas. No Brasil, podemos citar a Agência Ginga, uma agência de publicidade de mais de 10 anos que decidiu reorganizar seu modelo de gestão e criar times multidisciplinares com total transparência. Nos EUA, apontamos a Swissnex San Francisco, cujo time já operava com transparência, mas que, com a plataforma, teve clareza de tudo.
**4. Crie uma narrativa de criação de valor atraente para os investidores**
Uma vez que o negócio tenha uma estratégia de sustentabilidade centrada em aspectos relevantes, adaptação do modelo de negócio e um business case para atacá-los (de preferência, com apoio da liderança), o passo seguinte para capturar valor é compartilhar sua narrativa de sustentabilidade com os stakeholders. “Ao fim e ao cabo, investidores querem saber de crescimento, eficiência e riscos, e a sustentabilidade é central em cada um desses itens”, diz Antoni Ballabriga, líder global de negócios responsáveis do Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA).
Com o crescente interesse dos investidores pelo desempenho corporativo em relação aos três fatores, os executivos têm uma boa oportunidade de se comunicar com seus stakeholders.
Pesquisa realizada pela MIT Sloan Management Review com o National Investor Relations Institute, em 2015, revelou que apenas 24% dos profissionais de relações com investidores (RI) são orientados a falar a seu público sobre o impacto da sustentabilidade nos resultados financeiros da empresa. Cerca de 40% não recebem nenhuma orientação sobre relatórios de sustentabilidade, quase 80% não costumam incluir aspectos de sustentabilidade em suas apresentações para investidores e perto da metade simplesmente não acredita ser necessário ter uma estratégia de sustentabilidade para manter a competitividade.
No BBVA, Ballabriga estabeleceu uma estreita relação de trabalho entre sua equipe e o RI, para ajudar a desenvolver uma narrativa sucinta sobre o valor da sustentabilidade para o banco. O primeiro passo nesse sentido foi um acordo para troca de informações, na qual o RI contataria a equipe de Ballabriga sempre que os investidores fizessem perguntas específicas sobre o assunto.
À medida que a confiança e as demandas dos investidores foram aumentando, o RI passou a chamar Ballabriga para as reuniões com investidores e analistas. Hoje, há uma verdadeira parceria entre as equipes de RI e sustentabilidade.
**5. Abrace a colaboração em seu ecossistema**
As empresas que põem a sustentabilidade como prioridade na agenda têm probabilidade duas vezes maior de estabelecer estratégias de colaboração do que organizações para as quais o assunto é “pouco” ou “nada” importante. Além disso, quem tem estratégias para promover a colaboração com parceiros externos é cinco vezes mais propenso a tomar as medidas necessárias para garantir bons resultados. Isso inclui estabelecer processos de reporte e estruturas de governança bem definidas para as parcerias, bem como deixar claras as funções de cada parceiro.
Antes do ano 2000, 40% das empresas que entrevistamos nem sequer contemplavam iniciativas de colaboração em seus esforços de sustentabilidade e 19% tinham entre uma e três iniciativas colaborativas. Em 2014, o panorama era outro: a maioria já estava engajada em alguma forma de colaboração com foco em sustentabilidade e 16% previam ter mais de 50 parcerias de colaboração no futuro. As necessidades estratégicas são a motivação mais comum para essas parcerias.
Um caso ilustrativo é o da Stonyfield Farm, fabricante de iogurte sediada em Vermont, EUA. Sofrendo com a incerteza do fornecimento de purê de banana, ela selou parceria com a organização sem fins lucrativos Sustainable Food Lab e com pequenos produtores de bananas, que passaram a processar a fruta além de plantá-la. Isso não só resolveu o problema da Stonyfield como abriu mercado para esses produtores.
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