O que é um bom processo de contratação? Definitivamente, essa é uma pergunta sem resposta pronta. Afinal, duas empresas, mesmo parecidas, podem ter processos muito diferentes e ser igualmente eficientes e com excelentes resultados. Ainda assim, o processo de recrutamento e seleção (R&S) continua sendo um desafio nas organizações, que sentem o peso de novos fatores de pressão ao longo do fluxo de R&S.
No passado, bastava o currículo ter nome, idade e conhecimentos técnicos para bater o martelo e a carteira de trabalho (outra coisa bem fora de moda em certos setores) ser assinada.
Hoje, a missão dos recrutadores – e, sempre bom lembrar, das lideranças – inclui mapear habilidades socioemocionais, verificar fit cultural e observar aspectos de diversidade, equidade e inclusão (DEI), criar relacionamento com as pessoas candidatas e alinhar expectativas sobre modelos de trabalho. Sem contar lidar com o apagão de profissionais que dominam o setor de tecnologia.
Com tantas demandas, o setor de recrutamento entrou no foco das startups, que se mexem para apoiar processos de contratação e outras disciplinas que ajudam as contratantes a se tornar mais atrativas para os candidatos, como o employer branding.
A contratação tradicional começa por anunciar a abertura de uma vaga, com o devido job description e os pré-requisitos exigidos. Depois segue o fluxo: entrevistas, dinâmicas de grupo e testes de conhecimento. Ao final, deve-se surgir o match perfeito. Em tese, funciona.
Um dos problemas é que esse modelo “olha sempre uma perspectiva do passado, focando o que a pessoa já fez e onde se formou”, explica André Souza, CEO da consultoria Futuro S/A. Para ele, agora deve-se olhar para o que o candidato pode fazer pela empresa, quais seus planos para a carreira e se eles combinam com o que a empresa pode lhe oferecer.
## As premissas mudaram
Se olhar para o histórico do candidato é algo ultrapassado, quais as práticas adotadas pelas empresas inovadoras para melhorar o match? Para responder, é preciso antes entender por que os inovadores fazem o que fazem.
Uma das tendências em R&S é a premissa de que não se contrata apenas para resolver um problema ou para colocar mais força de trabalho na operação. O objetivo é buscar profissionais que entendam e executem a estratégia de negócios da companhia. “Se a empresa precisa ser mais inovadora, precisa contratar profissionais inovadores, que vão trazer novos pensamentos e ajudar a desenvolver novos elementos na cultura da companhia”, explica Souza.
A reinvenção da cultura está em alta. Foi o tema, inclusive, do relatório *Tendências Globais de Talentos 2022*, do LinkedIn, que reafirma que esta é a era da “cultura corporativa voltada ao ser humano”. A velha ideia mecanicista de considerar pessoas como recursos está, aparentemente, sendo trocada pelo outro extremo. Segundo o estudo do LinkedIn, “as empresas estão começando a ajustar suas políticas para garantir que os funcionários se sintam cuidados como seres humanos, e não apenas como trabalhadores”.
## Humanização na prática
Tal cuidado com as pessoas começa antes mesmo da contratação. Hoje as empresas se preocupam em manter relacionamentos com os profissionais para poder contratar melhor.
Os headhunters dão aula nesse quesito e mostram como os processos ficam mais fáceis quando recrutador e profissional já se conhecem. A Assetz Expert Recruitment, especializada no segmento de líderes de finanças, é uma delas. Seus sócios acreditam que seu maior ativo é sua rede de contatos. Guilherme Malfi, cofundador da empresa, inclusive brinca que a tecnologia mais avançada que usa é seu smartphone. “Usamos para conversar com os executivos, dar feedback e gerenciar as expectativas de quem participa dos processos.”
A conversa é a base do bom relacionamento dos executivos com sua rede. Os sócios ligam semanalmente para todos os participantes de algum dos processos seletivos. “Com as expectativas calibradas, as chances de dar algum problema são muito menores. Manter o candidato a par do processo é muito simples e ninguém faz isso”, afirma Felipe Brunieri, sócio-fundador da Assetz. Apostando na fórmula conhecer os candidatos, respeitar prazos e dar feedbacks, a Assetz diz concluir 91% de seus processos na primeira lista, sem que a cliente peça outros nomes.
A Fanatee, desenvolvedora de games brasileira, é outra que acredita em humanizar a contratação. Desde sua fundação, em 2013, conduz um processo de seleção bem diferente do mercado. Lá, um processo de contratação pode durar até seis meses. “Não temos metas {em volume} de contratações ou prazos para isso”, diz Carmelo Queiroz, head de pessoas e operações da empresa.
Além de apostar no relacionamento, a flexibilidade é um dos pilares de contratação da empresa. Na Fanatee, para preencher algumas vagas, pode ser preciso alguns passos a mais do que em outras, até que os envolvidos estejam 100% certos da decisão de contratar alguém. E como “empresas são feitas de pessoas”, eles se certificam de que os candidatos vão trabalhar bem com seus futuros colegas: “criamos uma etapa para o candidato interagir com essa pessoa”, conta o executivo.
O objetivo da Fanatee é que RH, líderes, colegas e candidatos estejam alinhados antes que a decisão seja tomada. Durante o processo, o candidato é desafiado para ter certeza sobre sua intenção de se juntar ao time. Se alguma das partes entende que não é o momento certo para a admissão, não há impeditivos para que as negociações sejam retomadas no futuro. Com essa filosofia, o turnover na Fanatee é controlado, mesmo com a alta demanda por talentos no setor. “Não temos problemas de retenção, mesmo na equipe de tech, que é muito procurada pelo mercado”, garante Carmelo Queiroz.
Ambos os casos mostram que prudência e relacionamento são mais vantajosos do que contratar alguém sem conhecer e “pagar para ver”. “Contratar a pessoa errada pode ter um efeito muito negativo para a companhia, em termos de cultura e até de dinheiro”, afirma Brunieri.
Apesar de eficientes, os processos citados não acontecem sem dificuldades. Queiroz reconhece que a Fanatee é criticada constantemente por promover um processo “chato e demorado”. “Dizem que não deveríamos investir tempo nisso”, antes de contrapor: “temos uma cultura de cooperação e de humildade intelectual que é filtrada no processo de recrutamento e seleção. Não queremos estrelas, se alguém tem ótimo currículo, mas não se encaixa, não vamos contratar”.
## A hora e a vez das soft skills
Outra tendência cada vez mais presente é a preocupação com as habilidades comportamentais dos candidatos. Levantamento feito por Andrea Iorio, advisor e autor do livro *6 Competências para Surfar na Transformação Digital*, junto a 246 equipes de RH brasileiras, mostra que, para 93% dos recrutadores, é melhor um candidato ter soft skills, mesmo sem conhecimento técnico suficiente, do que o contrário.
O caso de Adriana Santos, de 50 anos, é exemplar. Profissional da área de compras médicas, ela foi cotada para assumir uma vaga de gerência em uma grande empresa de planos de saúde. Porém, quando o headhunter perguntou sobre seu conhecimento em língua inglesa, logo veio a negativa – a contratante exigia fluência. Alguns dias depois, surpresa: a exigência havia caído porque a empresa gostou de seu perfil. “Me deram a chance de mostrar que eu poderia aprender e, aliado à experiência que já tenho na área, foi mais importante do que preencher todos os requisitos da descrição de cargo”, diz.
Criar métodos de identificar as habilidades comportamentais dos candidatos é um dos grandes desafios atuais da área de gestão de pessoas. Afinal, um levantamento baseado em questionário permite que o candidato escolha a resposta mais conveniente. Para André Souza, da Futuro S/A, não há receita pronta, “é preciso saber o que a empresa busca e dar a oportunidade para a pessoa demonstrar que tem aquela soft skill”. Assim, se uma empresa quer ter mais pessoas com capacidade de influenciar, uma etapa com apresentações rápidas e desafiadoras pode ser útil.
É trabalhoso adequar os processos, mas pode evitar problemas de cultura que trarão mais dor de cabeça no futuro. Pesquisa da empresa de treinamentos digitais Revvo mostrou que 60% das organizações participantes estavam focadas no desenvolvimento de habilidades comportamentais de seus funcionários, indicador de contratações feitas priorizando habilidades técnicas.
## Campo aberto para startups
A necessidade de solucionar problemas leva à inovação. A identificação das soft skills dos candidatos foi a oportunidade certa para o surgimento de várias startups. As HR techs usam tecnologia para oferecer respostas, mas também geram muita controvérsia quando os algoritmos, tão contestados em redes sociais, entram em cena.
A Matchbox é uma dessas startups. Ela cria campanhas personalizadas de atração, chatbots para agilizar a inscrição e dinâmicas online para identificar habilidades comportamentais.
Cada processo é único e depende do que o cliente busca em seus candidatos. Para avaliar as soft skills, a HR tech aciona tanto ferramentas proprietárias quanto outras de parceiros. “Usamos jogos para analisar o fit cultural dos candidatos, analisamos como a pessoa toma decisões dando alternativas para os jogadores”, explica Kleber Piedade, CEO da Matchbox.
Não há certo ou errado nas dinâmicas. A ideia é entender o processo de cada um e, assim, analisar se o candidato tem as habilidades necessárias, como inovação, liderança, organização ou até mesmo pragmatismo, dependendo da posição e do momento do cliente.
Agora, essa abordagem é escalável e pode ser aplicada para milhares de candidatos? Entre 2020 e 2021, o Magazine Luiza decidiu contratar apenas trainees negros, um programa que causou controvérsia e foi igualmente um sucesso, com milhares de inscrições. A startup Huddle ajudou a varejista com soluções para medir soft skills, provando que é possível, sim, fazer a seleção em grande escala.
“Foi uma confirmação de nossa tese de propósito”, diz Fernando Bueno, cofundador e CEO da Huddle sobre o programa do Magalu. “Acreditamos que as pessoas são mais do que colocam no currículo e que testes de lógica não conseguem medir as potencialidades de alguém”, completa. Assim como a Matchbox, a Huddle também usa gamificação em suas soluções.
A empresa faz simulações de contextos problemáticos para observar seu comportamento e desenvolveu um algoritmo para avaliar os comportamentos em uma escala. “Um dos grupos de comportamento é sobre a tomada de risco, e tem uma escala de 0 a 5, do conservador ao arrojado. O algoritmo classifica a pessoa com base no histórico, dizendo se ela tem, ou não, comportamento similar a outras que arriscam mais”, explica Bueno.
Ele conta ainda que a empresa nasceu após identificar um gap nos processos seletivos, que falham em identificar as soft skills das pessoas. Dedicada a desenvolver as melhores soluções para essa área, a empresa ainda não oferece alternativas para habilidades técnicas. “Descontinuamos o produto que media hard skills por entendermos que não era nosso diferencial”, explica ele.
Matchbox e Huddle são startups de seleção mais focadas no público jovem, principalmente para programas de estágio e de trainees. Um perfil de candidato que costuma exigir dos recrutadores agilidade dos processos e valorização do lado humano dos profissionais. A lista de clientes das duas é outro sinalizador de mudança das premissas do mercado. Na lista da Matchbox estão Johnson & Johnson, Whirpool, 99, C6 Bank e Vivo. Além do Magalu, a lista da Huddle inclui Volkswagen, BRF, Fiat, Safra e MRV.
E a adoção de novas práticas pelas grandes corporações pode ter um efeito cascata, inspirando empresas menores a irem no mesmo sentido se quiserem atrair os melhores profissionais.
## A arte de atrair talentos
Kleber Piedade, da Matchbox, entende que investir em employer branding “é essencial para ter sucesso em atrair os melhores talentos”. Disciplina recente em RH, o employer branding ganhou força na última década ao incluir estratégias de marketing para gerar a percepção positiva e criar marcas empregadoras. O investimento está, sim, na agenda das organizações, que contam com especialistas no tema.
É o caso de Bell Gama. Sócia-fundadora da primeira agência especializada em employer branding do Brasil, a Air, ela vê um crescimento rápido da área. “Ouvi falar de marca empregadora pela primeira vez em 2014, quando poucas empresas faziam isso no mundo. Hoje, vai além da atração de talentos.”
Gama acredita que as boas estratégias de marca empregadora geram preocupações genuínas com a saúde do ambiente de trabalho e contribuem para reter os colaboradores. Ela orienta as empresas a deixar muito claro para os candidatos cinco elementos sobre o ambiente de trabalho: vulnerabilidades, realidades duras, comportamentos verdadeiros, forças e benefícios. “O erro está quando algum desses pilares não está presente”, comenta Bell Gama.
Estratégias de marca empregadora podem mascarar a realidade, mas não podem ser consideradas genuínas. “É um trabalho de mostrar o que tenho para oferecer e saber o que o candidato tem em troca; está muito mais para um match”, diz Gama.
Montar uma estratégia de employer branding não acontece em menos de quatro meses. “São muitos stakeholders, é preciso ouvir muita gente”, diz. O trabalho inclui também checar pesquisas de clima, observar a concorrência, o processo de contratação e qualquer outro elemento que envolva a entrada de alguém na empresa. Até o “não” para um candidato é importante, pois uma experiência ruim pode afetar a imagem da companhia. E é preciso separar o que é moda do que realmente importa. É contraproducente imitar ações de outras marcas sem identificar onde sua empresa precisa melhorar. “Surfar a onda de outras marcas sem se investigar profundamente é um grande risco”, afirma ela.
Gama vê nos novos modelos de trabalho – híbrido e home office – os desafios atuais para a construção de marcas empregadoras. “Empresas agora precisam montar seu jeito de ser de formas diferentes.” Para isso, reafirma a importância de investigações profundas, da escuta dos funcionários e de calibrar expectativas antes de criar o posicionamento de marca.
Os novos modelos de trabalho de fato incluíram outro elemento de tensão na relação com os candidatos. Levantamento feito pela PwC no Brasil em 2022 identificou que 71% das pessoas buscam modelos de trabalho mais informais e flexíveis no pós-pandemia, sendo que 40% preferem o modelo híbrido enquanto só 9% desejam o regime presencial integral. “As pessoas estão até declinando propostas de trabalho com regime 100% presencial”, afirma Tatiana Fernandes, sócia da PwC. Para ela, se o modelo de negócio das empresas permite o trabalho híbrido e elas optam pelo presencial, “precisam ter valores muito fortes para manter talentos”.
Portanto, para atrair os melhores profissionais, é preciso incluir tais opções na proposta. “E não é só soltar um comunicado informando a mudança; é preciso pensar em processos, inclusão e revisar políticas, além de criar uma liderança inspiradora”, alerta Fernandes.
A área de recrutamento e seleção ganhou novas camadas de complexidade. O uso de tecnologia ajuda, além da adoção de práticas mais simples e humanizadas, sem olhar para processos seletivos como tapa-buracos. Ganham as empresas que entenderem que as contratações definem o sucesso do negócio e ficam no caminho as que não se adaptarem para atrair e reter quem trará os bons resultados para a companhia.
Onboarding: a última etapa da seleção
Processo apoia contratação duradoura | por Marianne Kellner Haak
Para que um processo de recrutamento e seleção seja concluído de forma realmente eficaz, o onboarding é a peça fundamental. Nessa fase são criados alicerces para o engajamento do colaborador com o propósito da empresa e, consequentemente, para a criação de uma relação duradoura e construtiva.
No processo de onboarding, o candidato precisa vivenciar o que o espera, seja no ambiente de trabalho, de desafios, de modelo de gestão e dos níveis de cobrança de resultados. Quando o modelo é desenhado buscando transmitir esses pontos e ressaltando os valores que são a base da cultura da empresa, a probabilidade de ser uma contratação duradoura é muito maior.
Transmitir boa impressão não é algo que está diretamente relacionado ao tamanho ou à quantidade de itens incluídos em um kit de boas-vindas. O onboarding vai muito além da entrega de canecas ou itens personalizados. Esse modelo, apesar de ter sido uma prática crescente e muito difundida nas últimas décadas, já não é mais o único atrativo e mostra sua fragilidade.
No primeiro dia efetivo de trabalho, além de todas as questões burocráticas, de acessos e documentação, a recomendação é uma nova apresentação da companhia, reforçando a cultura. É nesse momento que o novo colaborador será envolvido com o negócio da empresa, com as áreas e os produtos ou serviços. Também é fundamental conhecer quem é quem na companhia e como as áreas se organizam e cocriam. É preciso aprender sobre o dia a dia, os ritos internos e os valores e enxergar-se na engrenagem. Entender o que será valorizado como entregas e competências. Nesta fase inicial, o principal objetivo é acolher o colaborador, fortalecendo os laços que surgiram no processo seletivo.
Os três primeiros meses de trabalhos fazem parte do processo de onboarding e merecem todo o cuidado para preparar os novos colaboradores para as suas respectivas funções. Na CSD BR, o programa de integração ganhou o nome de Travessia e começa antes mesmo do início formal: enviamos ao novo membro da equipe nosso Código de Cultura, onde valores, práticas, ritos estão descritos e exemplificados. No primeiro dia, além de uma nova apresentação, ele encontra um padrinho ou uma madrinha, que o conduzirá nos três primeiros meses. Realizamos os treinamentos para cada função e, em cada etapa, os colaboradores são convidados a nos avaliar. Criar um modelo de onboarding que seja satisfatório somente para a empresa pode ser algo fácil. Porém, ser avaliado – logo de início – pelos participantes é desafiador
Desde que adotamos o modelo, em agosto de 2021, apenas 3% dos profissionais contratados no período saíram por inadequação ao fit cultural. Obviamente algumas mudanças profissionais podem acontecer e registramos 6% de desligamentos motivados por mudanças de carreira dos profissionais. Dentre as avaliações que recebemos, de 0 a 10, nossa média ficou em 9,6.
Os números comprovam que, se os profissionais selecionados realmente tiverem alinhamento com o fit cultural e se as bases do DNA da empresa forem bem exploradas nas diferentes fases do onboarding, as escolhas certamente serão mais efetivas, e os relacionamentos, mais duradouros. Criar esses vínculos é, sem dúvida, muito mais importante do que qualquer kit de boas-vindas bem recheado. É o onboarding exercendo sua real função: alinhar propósitos e garantir um mesmo foco para todos.
Artigo publicado na HSM Management nº 154
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