A Green Mountain Coffee Roasters (GMCR), do estado norte-americano de Vermont, era uma empresa de enorme sucesso no setor de torrefação e varejo de café dos EUA. No entanto, sabendo que o êxito não duraria para sempre, ela criou um futuro não linear para si. Como? Quando a startup Keurig bateu a sua porta pedindo uma reunião, não recusou.
John Sylvan e Peter Dragone, ex-colegas de faculdade, conceberam a tecnologia da cafeteira Keurig em meados dos anos 1980, antes de a Starbucks se tornar sensação nos EUA. Sylvan fazia estágio em uma empresa de alta tecnologia na região de Boston, foi encarregado de preparar o café e notou o café medíocre ali coado em cafeteiras de vidro ou metal, que ficavam em estações de aquecimento até a bebida tostar e ficar amarga. As primeiras xícaras até saíam boas, mas o café perdia o frescor 20 minutos depois do preparo.
Com a chegada da Starbucks, o sabor e o frescor do café ganharam outra importância para os norte-americanos. E Sylvan começou a imaginar como seria se houvesse a possibilidade de fazer uma xícara por vez, fresca, para consumo imediato, no escritório. Em 1992, ele e Dragone fundaram a Keurig, desenvolvendo protótipos funcionais para a cafeteira e para as cápsulas, mais tarde conhecidas como cápsulas K-Cup. No final de 1995, visitaram a GMCR e esta fez seu investimento inicial na Keurig em 1996. Ensinou à pequena empresa o caminho das pedras da compra e da torrefação dos grãos, bem como as variáveis envolvidas no preparo de uma excelente xícara de café, e colocou uma equipe sua trabalhando na Keurig como um experimento. Foi aumentando sua participação aos poucos e, em 2006, a GMCR detinha 100% da Keurig. Sua receita cresceu a uma taxa composta de 65% ao ano no período de 2006 a 2014, quando chegou aos US$ 4,7 bilhões, com a Keurig respondendo por cerca de 25% de todas as cafeteiras vendidas nos EUA. Tanto que, em 2014, a GMCR mudou o nome para Keurig Green Mountain, atingindo valor de mercado de US$ 26 bilhões.
O que a GMCR fez com a Keurig foi uma mudança radical em seu negócio, com base em uma inovação de produto e de novo modelo de negócio, que atendeu a uma necessidade não explicitada pelo consumidor. O novo negócio se baseou em cinco novos princípios direcionadores:
**• Uma xícara de café perfeita toda vez.** Foram eliminadas as variáveis
**• Uma experiência premium em café.** Com a instalação da cafeteira, a empresa criou receitas recorrentes com as cápsulas, de alta margem de lucro – como ocorre com as lâminas descartáveis dos barbeadores.
**• Uma variedade de cafés para escolher.** Agora é oferecida uma ampla variedade de sabores e torrefações. Isso implicou acordos com vários torrefadores de café – o conceito da neutralidade de fornecedores –, em vez de só com um deles, como de costume.
**• Facilidade excepcional de uso.** Criar cafeteiras e cápsulas que ocultam sua complexidade interna por trás de uma operação simples e agradável. Esse objetivo exigiu alto grau de expertise em engenharia.
**• Terceirização das atividades intensivas em capital.** As principais tecnologias – design da cafeteira, design das cápsulas K-Cup e design da linha de embalagem – são da empresa, mas atividades como fabricação de cafeteiras e cápsulas e distribuição dos produtos são terceirizadas. Isso exigiu incentivos financeiros para os parceiros terceirizados, a fim de todos saírem ganhando.
* Este artigo é baseado nos highlights do livro A Estratégia das Três Caixas, de Vijay Govindarjan (ed. HSM).
