> vale a leitura porque…
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> … há dois grupos de líderes: os que conseguem antecipar o desejo dos consumidores e os que não o conseguem e ficam para trás. Você provavelmente quer integrar o primeiro. … a capacidade de enxergar antes da maioria não é necessariamente inata; pode ser construída e tem a ver com não restringir a visão ao próprio setor de atividade
Todos concordam que a montadora norte-americana Tesla vem movimentando o mercado automobilístico com seus carros elétricos de alta performance. O sedã esportivo que lançou em 2012, o Model S, tem amplo reconhecimento.
O Model S não é admirado apenas por quem gosta de carros e se preocupa com o meio ambiente; muitos analistas com foco nos resultados financeiros aderiram à ideia quando a Tesla registrou lucro no primeiro trimestre de 2013 e superou concorrentes como Mercedes-Benz, Audi e BMW em crescimento de vendas. A ação da empresa se tornou uma das “queridinhas” de Wall Street.
Tudo isso é uma prova contundente da capacidade de Elon Musk, fundador e CEO da empresa, de identificar novas oportunidades de negócios e vislumbrar seu potencial de retorno. Empreendedores como Musk, Steve Jobs, da Apple, e Jeff Bezos, da Amazon, destacam-se por detectar necessidades ainda não atendidas pelo mercado e descobrir como atuar nos novos nichos de maneira lucrativa. Em poucas palavras, eles sabem bem como se antecipar ao futuro. É uma habilidade inata? Sim, em certo grau, é. Porém essa capacidade de antecipar tendências também pode ser desenvolvida pelos gestores.
> **DICAS RÁPIDAS PARA UMA VISÃO ABRANGENTE**
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> Identifique os sinais que vêm das fronteiras de seu atual modelo de negócio. Levante questões mais além do horizonte imediato e peça aos integrantes de sua equipe que pesquisem os setores periféricos em busca de tendências emergentes.
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> Pratique o planejamento de cenários com sua equipe para vislumbrar futuros bem diferentes do quadro atual. Abra caminho para ideias que vêm de fora, incluindo a surpresa no planejamento. Teste suas estratégias prevendo o inesperado.
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> Observe e aprenda com as startups, tanto em seu setor de atividade como fora dele. O que estão fazendo e por quê? Obrigue-se a levar a sério alguns dos movimentos dessas empresas iniciantes, até os menos convencionais.
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> Escolha palestras, workshops e redes de relacionamento fora de seu setor de atividade, onde, em tese, ninguém conhece você e seu negócio. É assim que conseguirá expandir realmente sua visão de mundo.
**AONDE OS CLIENTES ESTÃO INDO
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Os melhores líderes em estratégia percebem a direção que seu setor de atividade está tomando antes dos outros. Os melhores vislumbram as mudanças antes dos outros. Como fazem isso? Exercitam o pensamento “de fora para dentro”, que torna mais afiada sua competência para antecipar tendências. Estão antenados no lado de fora. Conhecem os consumidores intimamente, preveem os movimentos dos concorrentes, compreendem as dinâmicas das mudanças de mercado. Embora seja difícil estar à frente das expectativas, especialmente em negócios de manufatura, alguns CEOs, como Steve Jobs, já nos ensinaram a fazer isso.
O requisito-chave é trocar a mentalidade dirigida à produtividade ou eficiência por uma visão totalmente voltada para o mercado. Ter o timing certo é ainda melhor. Quem abrir os olhos na direção para onde os clientes estão apontando antes que eles próprios se deem conta terá mais sucesso. Como Henry Ford dizia, “se eu perguntasse às pessoas o que elas queriam, teriam dito que eram cavalos mais rápidos”. Como fazer isso? Há três técnicas essenciais para sintonizar-se com os sinais enviados pelos consumidores e assim se antecipar às mudanças de suas preferências:
**1. Pôr-se no lugar dos consumidores.** Olhe além de seu negócio central para compreender toda a gama de opções de que seus clientes dispõem, assim como o ecossistema formado por fornecedores, parceiros e usuários finais. Um líder ouvido por nós enfatizou até a importância de “conhecer o cliente de seu cliente”.
**2. Grudar nos pedidos de seus clientes.** Acompanhe as experiências-chave de seus clientes assim que eles atravessarem o caminho de sua empresa e observe onde a experiência é interrompida. Por exemplo, alguns hospitais pedem aos estagiários que vivenciem o processo de check-in como se fossem pacientes, ou trazem pessoas de fora para isso, de modo que compreendam melhor o que ocorre nesse momento tão importante.
**3. Aprender com os clientes.** A General Electric consegue fazer isso convidando os clientes top em mercados em crescimento, como a China, para seminários sobre liderança e inovação.
É ganha-ganha: os clientes valorizam essas interações com executivos da empresa e os encontros ajudam os profissionais da GE a entender melhor como as necessidades deles estão sempre mudando. Essas oportunidades também promovem a confiança mútua e a busca de soluções benéficas para ambas as partes. Em resumo, você deve “se desviar de seu caminho” para entender como seus clientes estão mudando e, então, prever aquilo de que eles precisarão, antes que eles de fato precisem. Quando você só ouve problemas sobre sua empresa e os produtos que comercializa, pode se tornar cego para as pistas que os clientes deixam, sinalizando novas oportunidades.
**COMO EVITAR AS BARREIRAS E ARMADILHAS**
A incapacidade de prever problemas sistêmicos, evidente nos últimos anos, pode abrir caminho para colapsos financeiros, crise política, escassez de recursos, perdas de vidas humanas e desastres ecológicos. Esses problemas sistêmicos frequentemente refletem pontos de vista errados, armadilhas mentais e barreiras emocionais que impedem que os líderes enxerguem o que têm de enxergar na periferia do sistema. Em geral, eles enxergam apenas o que querem enxergar. Para evitar o risco sistêmico, os líderes devem superar os filtros mentais e as barreiras emocionais que causam a chamada “visão de túnel”. Há três técnicas que podem ajudá-los nesse esforço:
**1. Amplificar os sinais fracos que vêm da periferia.** Olhar para o horizonte com a mente aberta requer disposição para ser surpreendido e até mesmo para ficar confuso, além da possibilidade de ter de jogar fora o que planejou.
Em contrapartida, isso permite que você observe coisas que, de outro modo, deixaria passar. Para captar os sinais fracos da periferia, são necessários três elementos:
• um bom fluxo de informações,
• muita curiosidade e
• a capacidade de interpretar de mente aberta.
Apesar do amplo acesso às informações, deixamos pouco espaço para o que é aleatório, para o acaso. Quer um exemplo bem prático? Ignoramos dezenas de canais de televisão e assistimos apenas aos programas de que gostamos. Ao fazer isso, perdemos sinais importantes de fora das áreas em que normalmente estamos focados.
**2. Alavancar as redes de relacionamento para obter um ângulo de visão maior.** Para superar os pontos cegos e ir além dos canais de informação restritos, explore as redes de relacionamento mais plenamente. Muitas empresas pertencem a associações setoriais e os integrantes dessas entidades trocam informações, possuem diferentes percepções sobre assuntos de interesse comum e desenvolvem relacionamentos benéficos para os negócios. Isso é bom, mas não basta. Essas associações funcionam como grupos de afinidades e, por isso, tendem a reforçar os modelos mentais existentes. Em alguns casos, tornam-se meras “caixas de ressonância” em que lideranças que pensam de maneira parecida apenas confirmam suas convicções e preconceitos.
Para combater o problema, líderes estratégicos buscam se expor a diferentes visões de mundo, conhecimentos e experiências. Fazem isso, por exemplo, juntando-se a pequenos grupos de empresas não concorrentes, em que podem compartilhar sucessos e fracassos. Como você cria e alimenta suas redes de relacionamento? A que propósito cada uma delas atende? O que você ouve confirma ou desafia suas crenças? Quanto você ainda pode ir além, em direção a áreas mais periféricas? Depois de fazer esse questionamento, você pode ampliar sua visão, começando por acompanhar blogs mais críticos, fazendo parte de grupos de interesses do LinkedIn fora de seu campo de atuação e garimpando dados mais profundos do que os coletados por sua empresa ou em suas redes sociais.
**3. Usar o planejamento de cenários.** A análise e o planejamento por meio de cenários oferecem uma base valiosa para testar sua estratégia. Ao desenvolver diferentes visões sobre como o ambiente externo pode mudar, você será capaz de determinar melhor se possui o jogo de cintura necessário para ser bem-sucedido em cada um dos possíveis cenários futuros. Outra opção é utilizar os cenários para ampliar sua visão e detectar sinais que antecipem as mudanças e inovações radicais. É possível, por exemplo, captar indicadores precoces de como tecnologias emergentes e movimentos sociais tendem a abalar seu atual modelo de negócio, como as preferências dos consumidores devem se transformar e como novas regulamentações afetarão seu setor de atividade. Nesse processo, o desafio fundamental é entender as incertezas que podem gerar impactos significativos sobre seu setor no futuro próximo.
> **SEJA HUMILDE**
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> Para antecipar o futuro, é fundamental alimentar em si mesmo uma combinação de paixão e humildade. Não há outro modo de aceitar as surpresas e mudanças constantes. Você consegue?
**COMPANHIAS CONSTANTES**
Você pode se tornar um líder capaz de antecipar as tendências. Este artigo oferece uma série de orientações bastante práticas a esse respeito. Mas, como ponto de partida, você precisa aceitar prontamente que a surpresa e a mudança serão companhias constantes. Aceita? Para ampliar sua visão e enxergar antes dos outros o que vem pela frente, é fundamental, na verdade, alimentar uma combinação de paixão e humildade.
> **você aplica quando…**
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> … exercita o pensamento “de fora para dentro”, que torna mais afiada sua competência para antecipar tendências. … alavanca uma visão maior por meio de redes de relacionamento mais diversificadas. … adota uma escuta atenta, não se limitando a ouvir dos clientes as queixas relativas a sua empresa, seus produtos e seus serviços.
