Não é de hoje que se reconhece a importância de fazer boas perguntas para chegar a respostas mais certeiras. Era o que Sócrates – o filósofo grego – propunha com sua maiêutica, que é a base da filosofia ocidental: um encadeamento de perguntas cada vez mais profundas para que cada indivíduo chegasse a sua própria verdade.
Pouco mais de 2 mil anos depois, o físico Albert Einstein afirmou: “Se eu tivesse uma hora para resolver um problema e minha vida dependesse da solução, eu gastaria os primeiros 55 minutos determinando a pergunta adequada a ser feita, pois assim que eu soubesse a pergunta certa, poderia resolver o problema em menos de cinco minutos”.
Para Tom Puthiyamadam, líder digital global e consultor de mercados e competências da PwC, sediado em Nova York, a pergunta certa a ser feita é aquela que permite obter mais insights e ir além do que está na superfície. Em um ambiente de negócios disruptivo, afirma, há quatro perguntas que os líderes devem se fazer regularmente:
1 – Quais são as grandes tendências que vão remodelar seu ambiente de negócios?
2 – Como essas tendências vão afetar o setor como um todo e o negócio em particular?
3 – Quais são as questões de maior impacto e mais incertas que essas mudanças trazem – e que possíveis cenários futuros sugerem?
4 – Quais são as implicações desses cenários no futuro próximo?
Em sua prática de consultoria, Puthiyamadam observa que os executivos se sentem mais estimulados a compartilhar e debater o que as três primeiras questões provocam, mas que o resultado só aparece quando conseguem responder à quarta. “Aconselho as pessoas a serem realmente específicas quanto às implicações das tendências”, afirma. “Quando a quarta pergunta é respondida, você terá desenvolvido um ponto de vista futuro e pode então pensar em quais ações são necessárias hoje para que sua organização possa colocar o processo de transformação em andamento.”
O consultor acredita que as crianças, com seus eternos porquês, têm muito a nos ensinar. “Aconselho as pessoas a desenvolver o hábito de questionar suas perguntas. Assim como as crianças questionam nossas respostas, pergunte-se por que você está fazendo as perguntas, e tente descascar as camadas do que está tentando trazer à tona com elas”, afirma.
Puthiyamadam dá um exemplo para explicar isso. Digamos que você seja o executivo de uma empresa varejista que de repente começa a perder market share e se pergunta: “Por que nosso concorrente está ganhando market share?”. Essa pergunta é a mais óbvia, mas não a melhor. É preciso ir mais fundo:
• Por que os clientes esperariam receber, na loja, serviços sem relação com o que estão comprando?
• Por que alguns concorrentes estão ajustando preços em tempo real?
• Por que compradores pela internet querem alternativas à entrega em domicílio?
• Como a tecnologia transformará prateleiras de loja em showrooms?
As respostas a perguntas como essas podem oferecer orientação sobre como melhorar o market share, que é o verdadeiro objetivo do questionamento.
Pense no que uma moldura faz por uma pintura. Ela ajuda a focar a atenção para produzir um impacto maior. Do mesmo modo, é preciso criar molduras para as perguntas. Você sabe o motivo de sua preocupação, mas se pensar nas molduras certas para suas perguntas, pode chegar a soluções mais poderosas. “À medida que se aprofunda em um problema e decide como emoldurá-lo, você pode encontrar uma solução nova e melhor do que a que considerou originalmente”, diz o consultor.
Por exemplo, uma empresa de eletrodomésticos pode tentar fortalecer os laços com seu cliente lançando um app de casa inteligente. Porém, se os líderes do negócio fi zerem perguntas exploratórias como as que Puthiyamadam propõe, talvez reconfigurem o problema e descubram que o que os clientes querem de verdade é um atendimento personalizado e na hora – é isso que fortalecerá os laços. Então, a empresa responderia treinando melhor os técnicos de serviços e oferecendo a eles ferramentas digitais para resolver os problemas dos clientes mais rápido e com mais eficiência.
**6** **PERGUNTAS QUE RENDEM DECISÕES MELHORE**
_Por Chip e Dan Heath_
Se você está tendo dificuldade para tomar uma decisão, as seis perguntas a seguir podem dar uma boa sacudida no seu pensamento. Todas dependem de um impacto repentino – uma mudança rápida na perspectiva ou a reformulação forçada de um dilema.
**1 – Imagine que a opção para a qual você está mais inclinado simplesmente não fosse mais uma alternativa viável. O que mais você poderia fazer?**
POR QUE ESSA PERGUNTA É BOA: Uma armadilha muito comum na tomada de decisão é o “enquadramento estreito”, ou seja, ficamos presos a uma forma de pensar sobre nosso dilema, ou que não conseguiremos considerar outras opções que estão disponíveis para nós. Forçando-nos a gerar uma segunda alternativa, muitas vezes podemos ter um novo _insight_.
**2 – Imagine que a alternativa que você está considerando atualmente acabará sendo uma terrível decisão. Onde você encontraria provas disso exatamente agora?**
POR QUE ESSA PERGUNTA É BOA: Provavelmente o inimigo mais pernicioso de uma boa tomada de decisão é o “viés de confirmação”, que é a nossa tendência a buscar informações que apoiam o que queremos que seja verdade, enquanto não conseguimos ser tão ávidos na busca por informações contraditórias. Essa pergunta obriga você a buscar informações discordantes. **3 – Como você pode colocar o pé na água sem mergulhar de cabeça nesta decisão?**
POR QUE ESSA PERGUNTA É BOA: Ao decidir o que será bom para elas, as pessoas geralmente fazem inferências. Pense na universitária que se inscreve na faculdade de direito, pensando que vai amar a vida de advogada, ou no profissional da área de tecnologia que deixa o emprego para se graduar em serviço social, convencido de que terá uma vida com mais significado. Mas não há razão para inferir quando se pode saber. A primeira aluna pode passar três meses estagiando em um escritório de advocacia (ou, melhor ainda, um mês em cada empresa diferente), e o profissional de tecnologia pode acompanhar um assistente social aos fins de semana ou à noite. Chamamos isso de “impulso” – um experimento que fornece a você informações do mundo real sobre suas opções.
**4 – O que você aconselharia seu melhor amigo a fazer, se ele estivesse na mesma situação?**
POR QUE ESSA PERGUNTA É BOA: Essa talvez seja a pergunta mais importante que descobrimos para resolver decisões pessoais. Parece simples, mas testemunhamos em primeira mão o poder dessa pergunta: consultamos pessoas que estavam com difi culdades de tomar decisões há meses e, quando perguntamos isso, em dez segundos chegaram a uma resposta – o que as deixou muito surpresas.
**5 – Se você fosse substituído amanhã, o que seu sucessor faria com seu dilema?**
POR QUE ESSA PERGUNTA É BOA: Essa é a versão profissional da pergunta do “melhor amigo”. Como a anterior, depende de uma simples mudança de perspectiva que ajuda a se libertar da emoção de curto prazo e enxergar o panorama geral de forma mais clara.
**6 – Daqui a seis meses, que evidências fariam você voltar atrás nessa decisão? O que o faria dobrar a aposta?**
POR QUE ESSA PERGUNTA É BOA: Algo curioso sobre nossa tomada de decisão é que tratamos nossas escolhas como permanentes quando, em quase todos os casos, elas são provisórias. Por exemplo: nós achamos (mas não sabemos) que determinado funcionário é certo para uma vaga; achamos (mas não sabemos) que gostaríamos de abrir nosso próprio negócio; achamos (mas não sabemos) que o plano de mídias sociais de John será eficaz. Então, considerando que nossas decisões são simplesmente nossos “melhores palpites” em determinado momento, não deveríamos prestar mais atenção às circunstâncias que nos fariam reconsiderar?
E, por fi m, uma recomendação-bônus: tome cuidado com perguntas do tipo “sim ou não”. Se um amigo ou colega vem até você com uma pergunta “sim ou não” – “Devo ou não deixar meu emprego?”, “Devo ou não comprar um novo iPad?” –, é um sinal de que pode ser pego em um enquadramento estreito. Significa que esse amigo está considerando apenas uma opção, quando provavelmente há várias a seu dispor. Então, experimente cutucá-lo com a pergunta número 1.
A diversidade também ocupa um papel importante na formulação de boas perguntas, segundo Puthiyamadam. “É fundamental enxergar um problema de mais de um ângulo. Todo grupo de tomadores de decisão deveria ser formado de pessoas diferentes, que, juntas, possam chegar a insights mais profundos. Por exemplo, quando trabalhamos com clientes, podemos unir especialistas em experiência do usuário, designers, especialistas em fi nanças e anunciantes, esquecendo seus títulos e atuando lado a lado para criar a melhor solução para o problema em questão”, afi rma. Enxergar uma pergunta por lentes múltiplas, de maneira completa, viabiliza a transformação real, em vez de mudanças incrementais.
Para começar a ter isso em mente, vale a pena conferir, abaixo, as seis perguntas preparadas pelos irmãos Chip e Dan Heath, respectivamente de Stanford e da Duke, que escreveram três _best-sellers_ do _New York Times: Decisive, Switch e Made to Stick_.
