O retorno ao escritório está entre os [dilemas do RH em 2021.](https://www.revistahsm.com.br/post/cinco-grandes-dilemas-que-o-rh-deve-enfrentar-em-2021) Quer dizer, o dilema não é necessariamente sobre o retorno, mas sobre a maneira como ele vem sendo conduzido – pois o momento exige uma nova postura em termos de clima organizacional e ambiente de trabalho.
Cada empresa adota uma posição. O Goldman Sachs e o J.P. Morgan, por exemplo, decidiram pelo retorno da maioria dos funcionários ao presencial. São exceções, já que o sistema de [trabalho híbrido tende a prevalecer. ](https://www.revistahsm.com.br/post/cinco-pilares-da-gestao-de-pessoas-no-trabalho-hibrido)
Uma [pesquisa](https://kayocloud.com/KayoCloud_LandlordReport_March2021.pdf) divulgada em março pela KayoCloud, uma plataforma americana de tecnologia imobiliária, mostrou que mais de 80% das empresas estão adotando um modelo híbrido em que os funcionários ficam no escritório três dias por semana. Esse é o esquema que o Google aposta. Na Microsoft, o trabalhador fica até metade da semana de maneira remota. O Santander deve dividir a presença entre 60% e 70% no escritório e de 30% a 40% em casa – ou em qualquer outro lugar.
Já a Ford Motor deixou para os colaboradores, incluindo os executivos, a decisão de quanto tempo passar na empresa. À semelhança da montadora, a Amazon anunciou recentemente que cada squad decidirá quantos dias trabalhará no escritório – em um primeiro momento, a varejista havia imposto um retorno de três dias semanais, como o Google.
À medida que a circulação de colaboradores aumenta nas empresas, muitos gestores começam a se perguntar: qual é a função dos escritórios a partir de agora? A configuração do ambiente corporativo muda de acordo com o perfil da organização? Quais são os benefícios do escritório em comparação ao home office? E qual é a quantidade ideal de dias por semana para se trabalhar presencialmente?
Parte dessas respostas estão disponíveis em [Remote, Inc.: How to Thrive at Work … Wherever You Are](https://remoteincbook.com/) (“Trabalho remoto S/A: como ter sucesso no trabalho … Onde quer que você esteja”, em tradução livre). Ainda inédito no Brasil, o livro foi lançado em 2021 pelo professor na MIT Sloan School of Management, Robert Pozen, e pela especialista em trabalho remoto Alexandra Samuel.
## Um olhar sobre a gestão híbrida
Os autores não cravam o modelo de escritório perfeito para o [pós-pandemia](https://blog.vee.digital/pos-pandemia-recursos-humanos/). Mas elencam alguns fatores que devem ser considerados ao planejá-lo.
Um deles é identificar a função de cada membro do time. Se uma pessoa gasta muitas horas em brainstorm ou tarefas colaborativas, sem dúvida é estratégico passar mais tempo no escritório. Em contraste, as equipes que realizam um trabalho profundo e focado beneficiam-se do suposto silêncio de casa.
Outro fator é a [cultura organizacional](https://blog.vee.digital/cultura-organizacional-o-que-e-e-quais-sao-os-principais-tipos/). Ao comparar duas empresas de contabilidade, os autores descobriram que uma hierarquia mais horizontal facilitava o trabalho virtual – porque os trabalhadores em casa não se sentiam apartados da empresa.
Além do mais, muitas pesquisas sugerem forte correlação entre a autonomia do funcionário e o aumento da [produtividade](https://blog.vee.digital/beneficios-flexiveis/). Da mesma forma, uma liderança horizontal reduz a chance de as pessoas desenvolverem o chamado FOMO (sigla para fear of missing out, ou medo de estar perdendo algo).
Mas também há desvantagens no modelo remoto. Entre elas, a falta de interação com os colegas e a possibilidade de não emplacar uma promoção. É o que mostra um estudo de 2015 (portanto, realizado bem antes da mudança de mindset provocada pela pandemia) conduzido por pesquisadores da Universidade Stanford.
Na pesquisa, voluntários de uma multinacional chinesa foram designados de forma aleatória para trabalhar remotamente. Após 21 meses, esses trabalhadores registram uma taxa de promoção 50% menor do que os colegas que frequentavam o escritório diariamente.
Voltando à gestão do trabalho híbrido: outro ponto de atenção é o horário da equipe. Se os horários são semelhantes, e o trabalho é interdependente, todos podem trabalhar ao mesmo tempo. Se os funcionários moram em fusos horários diferentes, o melhor é definir algumas janelas para comunicações em tempo real, como videoconferências, e permitir que a maioria das trocas ocorra por e-mail ou aplicativos de mensagem.
E quanto aos dias presenciais na empresa? Pode ser uma decisão difícil de se tomar. “Isso é ainda mais complicado por uma lacuna existente entre as perspectivas dos executivos e dos funcionários”, escrevem Robert Pozen e Alexandra Samuel.
Segundo os pesquisadores, a maioria dos executivos sente que a cultura da empresa depende de as pessoas passarem pelo menos três dias por semana no escritório – enquanto a maioria dos funcionários prefere passar pelo menos três dias da semana trabalhando remotamente, em casa ou em qualquer outro lugar. A decisão, aqui, certamente passa pelos fatores já mencionados.
A partir deste cenário, uma tendência das organizações é de proporcionar a flexibilidade dos benefícios dos colaboradores para se adequar à gestão de times híbridos. Esse movimento nas organizações foi uma necessidade de adaptação a partir da pandemia e deve ganhar força, ampliando ainda mais o leque de possibilidades para os funcionários.
## Nova configuração
O Google revolucionou vários setores e mercados, não há dúvida. Em termos de design e arquitetura, porém, sua influência foi além de meramente tecnológica. Em 2003, cinco anos após sua fundação, a empresa se mudou para um campus extenso chamado Googleplex – e inaugurou um novo conceito de escritório, com ambientes abertos e arejados, além de espaços comuns extravagantes para os padrões da época, com pufes, escorregadores e videogames.
Não demorou para outras companhias imitarem o Google, embora nem todas se beneficiassem do estilo Vale do Silício. Agora, a big tech está redefinindo o seu conceito de ambiente corporativo. Segundo o New York Times, o Google está criando um [local de trabalho pós-pandemia](https://www.nytimes.com/2021/04/30/technology/google-back-to-office-workers.html) que acomodará funcionários que se acostumaram a trabalhar em casa no ano passado e não querem mais ficar o tempo todo no escritório.
Por exemplo: o Google deve apostar em novos formatos para sala de reunião. Um deles é chamado de Campfire, onde os participantes sentam-se num círculo intercalado com grandes monitores verticais. Na tela estarão os rostos daqueles que participam da conferência de forma virtual. Áreas ao ar livre também são construídas para responder às preocupações com o coronavírus – que pode se espalhar mais facilmente em ambientes fechados, como os escritórios tradicionais.
O exemplo do Google – e de tantas outras empresas – demonstra que a pandemia não foi uma pá de cal nos escritórios. Contudo, o futuro desses espaços não é mais como se previa antigamente. Na esperança de aumentar a autonomia e a colaboração entre as equipes, podemos esperar ambientes mais abertos e integrados, salas de reunião ampliadas e menos estações de trabalho individuais.
A gestão humanizada deve ser outra marca do [retorno ao escritório](https://www.revistahsm.com.br/post/retorno-ao-escritorio-deve-ser-hibrido-com-ambientes-integrados-e-gestao). Ela se caracteriza pela promoção do bem-estar, por meio da flexibilidade do trabalho remoto e da concessão de benefícios. Ações de apoio à saúde mental dos profissionais também serão importantes. Afinal, quando a saúde não vai bem, a produtividade e os resultados alcançados individual e coletivamente são prejudicados. Todo mundo sai perdendo.
