Os aplicativos para dispositivos móveis vêm gerando grandes volumes de dados – padrões de comportamento online e nas mídias sociais, de críticas, de localização, de formas de pagamento. E empresas de todo o mundo têm buscado alavancar seu crescimento com base em dados sobre os consumidores.
Cada vez mais, elas utilizam métodos para antecipar o comportamento dos clientes e desenvolvem internamente a área de customer insights (CI) para oferecer informações relevantes à tomada de decisão e dar apoio a ações.
No entanto, estudo do Boston Consulting Group (BCG) mostra que a maioria das organizações encontra dificuldades para fazer com que as atividades de CI constituam mais do que uma iniciativa tradicional de pesquisa de mercado. Por quê? Em geral, a área de CI é imatura, ou seja, não possui apoio das lideranças da empresa, reporta a níveis mais baixos da hierarquia e precisa trabalhar com orçamentos restritos, entre outras limitações.
Há quatro estágios de maturidade da atividade de CI, como mostra o quadro ao lado, e as organizações estão evoluindo muito lentamente de um para outro. Na primeira versão do estudo do BCG, de 2009, apenas 10% das empresas apresentavam áreas de CI que se encontravam nos estágios mais maduros, 3 e 4. Sete anos depois, o percentual de organizações com CI nos estágios 3 e 4 ainda não passava dos 20%.
Mesmo quando adotam novas funções e atividades que incorporam elementos do estágio 3, como análises avançadas e monitoramento digital e das mídias sociais, as empresas parecem se comportar de maneira análoga às tradicionais práticas de pesquisa de mercado.
Aquelas em que a área de CI de fato alcança os estágios 3 e 4 geralmente conseguem bons resultados em indicadores verificáveis, como fidelidade dos clientes e taxa de crescimento. Além disso, os líderes tendem a reconhecer a contribuição eficaz de CI para as decisões e o retorno sobre o investimento.
A CI contribui mais para o desempenho financeiro nas empresas do estágio 3 do que nas dos estágios 1 e 2 – 15% mais, segundo os executivos. Os entrevistados de organizações com CI no estágio 4 de desenvolvimento acreditam que essa atividade coloca as empresas em trajetórias mais rápidas de crescimento – 50% deles afirmam que customer insights são “elementos cruciais” para o crescimento dos negócios.
**QUÃO MADURA É SUA ÁREA DE CI?**
**2009: 90% DAS EMPRESAS
2016: 80% DAS EMPRESAS**
**1. FORNECEDORA DE PESQUISAS DE MERCADO TRADICIONAIS**
Tem foco no convencional É uma fornecedora de serviços Sua atuação está relacionada com o marketing Possui orçamento insuficiente ou inconsistente
**2. COLABORADORA DO NEGÓCIO**
Tem foco mais estratégico Colabora com o negócio como um todo Sua atuação tem escopo comercial Possui pouco controle sobre seu orçamento
**2009: 10% DAS EMPRESAS
2016: 20% DAS EMPRESAS**
**3. PARCEIRA ESTRATÉGICA**
Tem foco estratégico prescritivo É conselheira confiável da liderança Seu escopo de atuação atravessa áreas Possui algum controle sobre seu orçamento
**4. FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA**
Tem foco na previsão É parceira dos executivos seniores Tem perspectiva empreendedora Possui orçamento significativo e com controle
**COMO COMEÇAR**
Passar a ser orientada, verdadeiramente, por informações vindas do ambiente externo não é fácil para nenhuma empresa. Avaliar a maturidade da área de CI é uma boa maneira de começar a fazê-lo. No entanto, se a atividade ainda for tratada apenas como fornecedora de pesquisas de mercado tradicionais, não conseguirá, sozinha, tornar-se um elemento estratégico para a organização. O esforço nesse sentido deve começar nos níveis hierárquicos mais altos, com as lideranças dando o tom das iniciativas. É quando medem, interpretam e aplicam o que aprendem com as experiências dos consumidores que as empresas podem alavancar tanto a área de CI como sua posição no mercado. O conhecimento deve ser usado para balizar a tomada de decisão.
Há três passos essenciais para iniciar o caminho que leva a níveis mais elevados de maturidade de CI:
**1 Conduzir um diagnóstico.** Faça entrevistas com as partes interessadas. Observe o percurso de uma contribuição de CI pelas diversas áreas da organização, para avaliar o processo pelo qual é identificada, amplificada, ganha influência e gera impacto – ou, no caminho contrário, como é enfraquecida e acaba morrendo.
**2 Realizar um ou dois workshops criativos com a equipe executiva.** Aplique técnicas de criatividade para chegar a uma consciência compartilhada sobre CI; identifique “pontos mágicos” nos quais a área consegue atender às expectativas dos gestores, assim como os “pontos trágicos”, quando a CI fica aquém de seu potencial.
**3 Elaborar um plano de ação.** Desenvolva uma estratégia para mudar a ação individual e coletiva dos executivos em relação a CI.
Empresas que levam a sério o esforço de alcançar os estágios mais avançados de CI devem estabelecer uma meta que não ultrapasse o prazo de 24 meses. Iniciativas muito demoradas indicam que não há comprometimento suficiente com a mudança e podem decair, levando à dispersão e gerando sensação de fadiga. Importante: organizações em que o presidente e os executivos não se comprometem com um modelo operacional da área de CI fundamentalmente diferente não devem nem iniciar um esforço de transformação nesse sentido. Já em empresas com lideranças que de fato apoiam a transição, os executivos seniores precisam ser atualizados com relatórios regulares preparados por um comitê diretivo ou estratégico. Elas têm de criar uma estrutura de gestão de projeto “ativista”, que assegure a transformação da área por meio da transparência e do foco em resultados.
**PRIORIDADES**
Três tipos de iniciativas multifuncionais devem ser priorizadas pelas empresas, que precisam encontrar executivos que as patrocinem e líderes para o dia a dia em cada uma delas:
**Para financiar a jornada.** Iniciativas nesse sentido eliminam gargalos de desempenho e, assim, bancam a transformação e obtêm o apoio externo. Exemplos: consolidar os fornecedores de pesquisa de mercado para poder revisar preços e condições; cortar ou realocar despesas táticas, de retaguarda e com baixo retorno sobre o investimento.
**Para vencer no médio prazo.** Essas medidas, que requerem um tempo de desenvolvimento maior, são os pilares da estratégia da área. Exemplos: criar sistemas de gestão do conhecimento; definir parâmetros de mensuração do retorno dos gastos com CI; elaborar agendas de aprendizado para lideranças; experimentar novas fontes de dados e metodologias; usar ferramentas de planejamento estratégico e de orçamento.
**Para se estruturar rumo ao crescimento.** O objetivo nesse caso é possibilitar que CI execute e mantenha a transformação. Exemplos: ampliar o papel dos profissionais mais talentosos; revisar descrições de cargos; desenvolver planos de carreira; criar programas de rodízio para futuros líderes; definir programas de treinamento e desenvolvimento; vincular a remuneração ao desempenho.
**NO BRASIL, O FATOR HUMANO É O MAIOR PROBLEMA**
por TICIANA WERNECK Adriana Silva, especialista em analytics do SAS Brasil
No Brasil, os maiores desafios da área de customer insights (CI) são três: falta de mão de obra capacitada para entender os números que estão sendo gerados, correlacioná-los de maneira eficaz e traduzi-los em busca de insights que de fato impactem o negócio; pouca interação entre as áreas da empresa; e não valorização cultural dos dados.
“A máquina faz parte do trabalho, mas só as pessoas são capazes de analisar os dados e transformá-los em informação analítica relevante”, explica Adriana Silva, especialista em analytics do SAS Brasil. Segundo ela, são as pessoas que, entendendo o negócio da empresa, calibram os modelos, em busca dos dados mais precisos para vislumbrar ameaças e oportunidades. É esse trabalho criativo, da inteligência humana, que faz a real diferença.
Silva lembra ainda que a intervenção humana é necessária porque nem todo dado coletado é consistente. “Deve-se reconhecer o erro e voltar atrás. Durante o monitoramento, é preciso ir fazendo ajustes no modelo de captura de dados”, diz.
Sobre a dificuldade da falta de comunicação entre as áreas, a especialista comenta: “Muitas vezes, um insight leva seis meses para ser usado e, nesse tempo, seu valor acaba se perdendo”. Por fim, a cultura corporativa pode ser uma barreira importante também. “Quando a empresa valoriza os dados, os insights são usados rapidamente e os resultados aparecem.”
**MENOS INTROVERSÃO**
Por que as empresas, sobretudo as grandes, afastam-se de seus clientes? Elas dependem muito dos modelos de negócio existentes e não exploram novas possibilidades. Há quatro modos de reverter isso:
**1 Captar sinais externos de mudança.** Use dados granulares, em tempo real e implícitos sobre tendências e preferências do consumidor. Explore novos métodos, como biometria e análise neural. Olhe além do óbvio: acesse novas fontes de informação, como mídias sociais e dados provenientes de produtos com tecnologia inteligente.
**2 Fazer achados inéditos.** Aprenda a extrair padrões dos sinais de mudança. Crie um mecanismo fácil para visualizar as informações, a fim de possibilitar a detecção de padrões.
**3 Utilizar as descobertas para impulsionar processos que agregam valor, como inovação.** As informações dos consumidores devem ser organizadas de modo que possam ser facilmente consultadas por todos os stakeholders dentro da companhia e, assim, estar integradas ao processo decisório, além das fronteiras de vendas e marketing.
**4 Envolver a estrutura, os sistemas, a cultura e as lideranças em um modelo orientado por informações externas.** As empresas precisam aumentar sua “área de contato”, expondo as atividades internas à realidade externa.
Superar a introversão não é tarefa fácil, mas é imperativo para o longo prazo. CI é o ponto de partida para aprimorar o olhar nessa direção.
