Certa vez, um pedestre caminhava pela rua quando deparou com um edifício em construção. Percebeu que dois pedreiros trabalhavam naquele momento, com semblantes totalmente opostos: um parecia realmente irritado, enquanto o outro estava bem-humorado.
Curioso, ele decidiu perguntar ao primeiro pedreiro o que ele estava fazendo, e recebeu uma resposta curta:
— Não está vendo? Estou empilhando tijolos, esse é meu trabalho.
O pedestre tentou esboçar uma reação, mas preferiu caminhar até o outro pedreiro e mais uma vez perguntar o que estava fazendo, ao que escuto:
— Você não vai acreditar! Estou construindo a escola onde meus filhos vão estudar um dia!
— Que legal! E quantos filhos você tem? — perguntou o pedestre.
— Por enquanto nenhum, mas, quando nascerem, terão uma escola perto de casa.
Qual dos dois tinha melhor desempenho?
Você já sabe a resposta, mas um pouco de contexto cai bem aqui. Desde que percebemos que eficiência era um fator fundamental para um bom negócio, criamos um paradigma empresarial que via as pessoas como peças e a empresa como uma máquina. As empresas mais bem-sucedidas do século 20 aplicaram esse modelo cartesiano com muita competência e moldaram o sistema educacional que ainda sobrevive: formar mão de obra para o mercado de trabalho.
Entretanto, enquanto o trabalho repetitivo, braçal e mecânico está diminuindo por conta do avanço da tecnologia, a demanda por pessoas capazes de realizar trabalhos intelectuais ou baseados em relacionamento interpessoal só aumenta. Gente que trabalha pensando e sentindo costuma ficar entediada rapidamente e não há aumento de remuneração que ajude.
Mesmo assim, a maioria dos líderes e das empresas ainda pena para conseguir fazer com que as pessoas realmente estejam engajadas no que fazem. O engajamento é um conceito relativamente simples, mas a maneira de engajar é desafiadora; depende de três pilares.
**1.PROPÓSITO: QUANDO O PLANEJAMENTO NÃO FALHA**
Quando ouvimos falar que grande parte dos planejamentos estratégicos fracassa, a resposta mais comum é dizer que o problema está na execução. Porém, a pergunta que deveria estar sendo formulada é: por que as pessoas não executam uma estratégia? A verdade é que a maior parte dos planejamentos estratégicos tem a incrível capacidade de fazer as pessoas entenderem tudo e não sentirem nada.
Quando vemos uma pessoa engajada em algum trabalho, notamos que os sentimentos que ela nutre pela sua tarefa são positivos e fortes o suficiente para gerarem ação. É nesse momento que percebemos que o propósito está sendo praticado.
É importante ressaltar que nosso entendimento acerca de propósito é bastante diferente de missão ou objetivo. Propósito não é algo que se busca no futuro ou um anseio. Propósito é a intenção por trás de ações praticadas corriqueiramente. Propósito não é nem futuro nem passado. É presente.
Outra forma de olhar para propósito é imaginar um brócolis. Quando você corta um ramo do brócolis, ele se parece o próprio brócolis em versão miniatura e se, dessa miniatura, você cortar outro ramo, ele vai parecer uma versão ainda mais reduzida do mesmo vegetal. O matemático Mandelbrot elaborou isso de forma científica criando a teoria dos fractais, formas geométricas que se repetem em qualquer escala. O que isso tem a ver com o assunto anterior? Propósito é quando, olhando o todo ou olhando a parte, eu vejo a mesma coisa. É quando do CEO ao estagiário percebemos discursos e, principalmente, comportamentos compartilhados.
Por isso, propósito não se implementa, mas se desperta, permitindo às próprias pessoas descobrirem por que fazem o que fazem. Quando desenvolvemos projetos de engajamento em estratégia, fazemos as seguintes perguntas às pessoas: “Como essa visão da estratégia se conecta com o que você acredita?” ou “O que essa estratégia precisa conter para você sentir que ela não é só da empresa, mas também é sua?”
Em 2018, realizamos um projeto com a Sicoob Seguradora, que tinha o desafio de aumentar as vendas de seguros e a retenção dos clientes. Criamos um workshop que foi replicado 31 vezes Brasil afora, sempre buscando oferecer aos vendedores o espaço para observar a importância que um seguro tem na vida de quem adquire o produto. A frase mais escutada no fim de cada encontro era: “Agora eu sei que não vendo seguros. Eu ofereço proteção”. Em poucos meses, relatavam aumentos de 300% a 1.000% nas vendas.
Autor do livro Leading Well from Within, o neurocientista Daniel Friedland, que tenho como mentor e amigo, costuma sempre me relembrar: as pessoas acolhem o que elas mesmas criam. Quando sentem e sabem que são as responsáveis pela estratégia, as pessoas abraçam com muito mais energia as ações que se desdobram. Isso requer das empresas a capacidade não só de elaborarem ótimas estratégias, mas especialmente de fazerem isso de maneira colaborativa. Colaboração é chave no processo de envolvimento das pessoas. E estratégia sem engajamento é só mais uma bela teoria.
**2. CULTURA: O ATIVO MAIS VALIOSO DA SUA EMPRESA**
Todas as vezes que introduzo minha visão sobre cultura organizacional, recorro a um artigo que o Pedro Nascimento – CEO da Qura – escreveu em 2015 intitulado “Algo sempre me incomodou na gestão”. A visão que ele traz sobre a principal mudança de paradigma na gestão é que, antes, uma empresa era construída sobre um processo-chave. Para esse processo era estabelecida uma meta e a partir disso eram alocados recursos, inclusive humanos. O processo era então repetido até a meta ser cumprida.
As empresas mais inovadoras da atualidade, no entanto, veem as coisas de forma diferente. Elas começam entendendo o seu propósito e o perfil das pessoas capazes de colocá-lo em prática. Essa é uma definição de cultura. Para essas pessoas, as lideranças oferecem contexto, como ferramentas e conhecimento. Daí para a frente, abrem mão do controle e deixam as pessoas decidirem as ações necessárias.
David Marquet, ex-oficial dos Seals (grupo de elite da marinha norte-americana) relata na obra Turn the Ship Around que seu principal aprendizado de liderança foi resolvido quando ele aceitou o seguinte mantra: mova o poder de decisão para quem tem posse da informação. Seus liderados desenvolveram um senso de autonomia que fez daquele time uma referência para o país.
Quando os recursos humanos eram uma commodity, era mais simples vê-los como peças substituíveis e a cultura como um mero detalhe quando comparada a processos bem desenhados, padronizados e exaustivamente repetidos. Hoje, as pessoas não só desempenham papel fundamental nos negócios como também têm muito mais possibilidades de escolhas de carreira. Em outras palavras, o poder está com elas. Em vez de tentar controlá-las, é hora de libertá-las. E é isso que culturas fortes fazem.
Certa vez, desenvolvemos um projeto de transformação cultural para a Flash Engenharia, empresa do interior paulista que fabrica equipamentos e monta veículos públicos como viaturas de polícia e ambulâncias. Seu propósito é declarado pelo lema “Salvar vidas, cuidar de pessoas, mudar o Brasil”. A última parte tem a ver com o orgulho que o pessoal carrega em participar de licitações em todo o país e nunca terem dado um centavo de propina. Logo, estarem vivos e crescendo é uma mensagem de que é possível fazer negócios honestos com o governo. A segunda tem a ver com a forma como cuidam de cada colaborador e entendem o impacto que o trabalho tem em suas vidas. O que me encanta na primeira, entretanto, é que eles sabem que fabricam produtos responsáveis por salvar vidas em situações de alto risco. Isso os fez mudar o processo de testes. Em vez de fazer por amostragem, fazem com absolutamente todas as peças produzidas. Custa mais caro e demora mais, mas é a forma que a cultura da empresa encontrou de manter-se viva e conectada ao propósito. Não é surpresa o fato de eles terem triplicado o faturamento no último triênio.
Se o propósito ajuda a despertar o engajamento, a cultura é o que o mantém alto. E cultivar uma cultura, apesar da aparente redundância, é a principal tarefa das lideranças.
Existem várias maneiras de fortalecer uma cultura, mas a que tem se mostrado mais bem-sucedida começa a partir da premissa que molda o futuro do trabalho: o que torna as pessoas engajadas ao longo do tempo é a combinação de experiências positivas no ambiente de trabalho com a oportunidade de fazerem algo que gere valor para outras pessoas.
A cultura está para uma empresa assim como o caráter está para uma pessoa. Da mesma forma, os artefatos estão para uma cultura assim como os hábitos estão para uma pessoa. Eles formam identidade e disciplina sem deixar o dia a dia pesado. Para começar um processo de desenvolvimento cultural, no entanto, é fundamental que as lideranças deem o primeiro passo.
**3. LIDERANÇA: QUE TIPO DE LEGADO VOCÊ DESEJA DEIXAR?**
Existem muitas formas de conceituar liderança. Citando Daniel Friedland novamente, liderança consiste em atos de influência. E isso pode ser involuntário, assim como pode ser consciente.
Quando líderes entram em contato conosco, em geral percebemos que as demandas vêm de duas formas distintas. A primeira delas é uma abordagem mais prática, como “o que fazer para aumentar o desempenho a partir da cultura?” Quando escutamos isso, percebemos que há potencial para um projeto de desenvolvimento cultural interessante.
Porém, existe uma segunda, que é quando o próprio líder percebe em si a necessidade de encontrar significado na empresa em que atua e, não raro, escutamos perguntas poderosas do tipo “como devo agir para que minha família tenha orgulho do que faço?” Ou “como faço para que as pessoas sintam que trabalhar aqui as permite fazer o bem para outras pessoas?” É aqui que começa a verdadeira transformação. Porque líderes são pessoas como quaisquer outras. Quando um líder entende o impacto das suas ações nos colaboradores, clientes, fornecedores e na sociedade em geral, a busca por uma cultura coerente se torna muito mais ativa e, assim, mais acelerada.
Aqui, não tem fórmula mágica. No entanto, vale compartilhar uma pesquisa feita pelo norte-americano Richard Leider, que entrevistou pessoas no leito de morte fazendo a seguinte pergunta: se você pudesse viver tudo de novo, o que faria de diferente? Por mais que as respostas variassem, elas sempre convergiam em três pontos:
1 – Eu teria visto a vida passar e sairia do modo automático com mais frequência.
2 – Eu teria tido mais coragem de ser eu mesmo.
3 – Eu teria buscado descobrir o meu propósito de vida mais cedo.
Nunca é tarde demais para darmos sentido ao que fazemos. A principal armadilha, porém, são nossos próprios pontos cegos. Provavelmente você, assim como eu, foi educado num contexto em que só o racional importa e que qualquer coisa que fuja de um olhar objetivo em relação ao subjetivo deve ser ignorado. Minha intenção não é invalidar o que já sabemos e o que já vivemos, mas trazer um complemento que nos ajude a integrar a nossa visão sobre o que é gerir e o que é liderar uma empresa.
Gostemos ou não, a verdade é que o olhar mecânico e racional foi levado à exaustão. A cada dia que passa, torna-se imensamente mais difícil gerar valor a partir desse modelo. John Naisbitt, autor do livro Megatendências, resume muito bem essa ideia dizendo que “as inovações mais incríveis do século 21 virão não da tecnologia, mas da expansão do conceito de ser humano”.
Conectar propósito a uma estratégia nada mais é do que acolher toda a humanidade presente em nós. Se ainda temos alguma resistência a falar sobre emoções no trabalho, é chegada a hora de parar de resistir. Não é mais uma questão de benevolência. Agora, é uma questão de inteligência. Essa inteligência, diferente de outras, nasce de dentro para fora.
Imagine o que se torna possível a partir disso. Imagine o que todos ganham com isso. Imagine o que é viver uma vida trabalhando e produzindo algo que possui um benefício imensamente maior. Essa é a nossa chance, como líderes, de criar um legado positivo, duradouro e valioso para qualquer um que interaja com nossas empresas.
A conexão do propósito com a estratégia da empresa começa, na verdade, na conexão do propósito do líder com sua ação.
