O ano era 2017, a Operação Lava Jato estava a todo vapor e sacudia não só o cenário político, mas também o mundo dos negócios. Empresas públicas e privadas envolvidas em corrupção, executivos sendo presos e delações premiadas trazendo ainda mais nomes à tona. Era nítida a imagem de um empresariado antigo, que vivia nas dependências do Estado, corrompendo e sendo corrompido por políticos e burocratas. Foi nesse contexto que surgiu a ideia de fazer um levantamento das “empresas humanizadas” do Brasil, a versão local das FofE, como são apelidadas as “firms of endearment” do movimento Capitalismo Consciente nos Estados Unidos.
“Queríamos ter um contraponto ao que víamos e oferecer um novo rumo e um novo futuro para os negócios do País. Se as palavras movem e os exemplos arrastam, nosso desejo era mostrar os bons exemplos que poderiam inspirar uma transformação no País”, explica Pedro Paro, pesquisador responsável pelo primeiro estudo Empresas Humanizadas do Brasil, apresentado em evento do Instituto Capitalismo Consciente Brasil (ICCB) em março de 2019. Com a orientação de Mateus Gerolamo, da EESC-USP, Paro converteu o tema em sua tese de doutorado na Universidade de São Paulo e passou os últimos dois anos garimpando bons exemplos no País.
A metodologia, baseada nos estudos conduzidos por Raj Sisodia nos EUA, contou com o aconselhamento e a aprovação formal do próprio Sisodia, considerado um dos pais do capitalismo consciente. “Sendo a primeira vez que a pesquisa é conduzida fora dos EUA, foram feitas algumas adaptações e melhorias no estudo original. Segundo o próprio Raj, esses ajustes tornaram o trabalho mais sistemático e pronto para ser replicado em outros países”, diz Paro.
Inicialmente foram mapeadas 1.115 empresas, sendo que 93% delas figuraram em importantes rankings de empresas conscientes nos últimos cinco anos, tais como Love Mondays / Glassdoor, Sistema B (B Corps), 99 Jobs, Great Place To Work (GPTW) e Reclame Aqui, entre outros. Outras empresas puderam se inscrever em uma pesquisa aberta conduzida pelo ICCB. Partindo dessa lista inicial, o estudo seguiu outras seis etapas, avaliando desde conteúdos públicos sobre as empresas até a aplicação de pesquisas e realização de entrevistas com executivos da alta liderança.
Para constar na lista final do estudo, uma companhia precisava atender a três critérios:
1. Apresentar resultados consistentes, nos últimos cinco anos, para todos os stakeholders com as quais elas interagem.
2. Ter legitimidade, isto é, ser reconhecida por todos os seus stakeholders e destacar-se em notáveis rankings e certificações, como o Sistema B e o Great Place To Work.
3. Comprovar, de maneira consistente e verdadeira, o uso de práticas conscientes no negócio, envolvendo os quatro pilares do capitalismo consciente – propósito maior, orientação para stakeholders, cultura consciente e liderança consciente.
O estudo encontrou 22 organizações que se destacaram em todos os critérios e compõem a lista de empresas humanizadas do Brasil em 2019, e não um ranking. “Com isso, nossa intenção é fortalecer a comunidade de empresas para que compartilhem mais suas práticas de negócios conscientes”, diz Paro. “Acreditamos, de fato, que o estudo abre caminhos importantes para abrirmos a comunidade de Negócios Conscientes no País” , completa Hugo Bethlem, diretor-geral do IBCC.
Além de se destacarem por suas boas práticas, as 22 empresas humanizadas do Brasil – ou EHBRs – também têm boa performance em indicadores bastante valorizados pelo mercado. “Os resultados da pesquisa ainda são preliminares, mas as EHBRs superam outras empresas em praticamente todos os indicadores analisados”,
observa o pesquisador. O primeiro é a rentabilidade duas vezes superior à média das 500 maiores empresas do País em 16 anos. “Além disso, também nos surpreendeu a satisfação dos clientes e dos colaboradores com as EHBRs. Os clientes possuem uma satisfação 240% superior e os colaboradores têm uma satisfação 225% superior, quando comparamos as EHBRs com a média do mercado”, observa Paro.
Quando avaliadas pela perspectiva dos quatro princípios do capitalismo consciente, as EHBRs obtiveram um resultado geral 116% superior ao das demais empresas, em um total de 114 métrica avaliadas. A maior diferença percentual foi no item “orientação para os stakeholders”, em que as EHBRs superaram em 166% as outras companhias. [Nesta página lhe propomos um pequeno teste.] Confira a seguir os cases de três EHBRs –ClearSale, Grupo Malwee e Bancoob.
**Faça o teste: sua empresa pode ser ehbr?**
Para entrar um dia na lista das Empresas Humanizadas do Brasil, sua organização precisa mostrar-se alinhada aos quatro princípios do capitalismo consciente. Responda às perguntas a seguir e tenha uma primeira noção do grau de alinhamento da sua companhia.
**Propósito maior**
( ) A organização atende a uma necessidade profunda dos clientes?
( ) Os clientes seriam profundamente prejudicados se a organização deixasse de existir?
( ) Os colaboradores encontram satisfação intrínseca no trabalho, que vai além dele?
**Orientação para stakeholders**
( ) Para toda decisão estratégica, a empresa considera explicitamente os impactos de curto e longo prazo em todos os stakeholders?
( ) A empresa utiliza métricas para avaliar o bem-estar de cada um dos stakeholders, e estas são monitoradas em alto nível?
( ) A empresa reconhece as interdependências existentes entre os stakeholders, e procura soluções que possam satisfazer todos os stakehoders simultaneamente?
**Liderança consciente**
( ) Os líderes estão nesses cargos por acreditarem apaixonadamente no propósito da organização e na importância de estar a serviço das pessoas?
( ) Os líderes procuram promover as pessoas com a melhor integridade, compaixão e capacidade de querer o bem?
( ) A maioria das posições seniores da empresa são preenchidas por pessoas de dentro da empresa?
**Cultura consciente**
( ) A cultura da empresa permite o uso extensivo de equipes autogerenciadas, automotivadas e autodirigidas para realizar o trabalho?
( ) As pessoas e a organização estão continuamente evoluindo para níveis superiores de consciência?
( ) A cultura da empresa permite que as pessoas sejam autênticas e comprometidas com a verdade?
Quer saber mais?
No site www.humanizadas.com há um teste completo. Não deixe de fazer.
**1) CLEARSALE :** A Cultura “UAH”, jeito de ser e fazer dos mais de 1,3 mil colaboradores da empresa, inclui a confiança
Com a energia de um atleta olímpico, que de fato ele foi por quase 20 anos (era corredor especialista nos 110 metros e nos 400 metros com barreiras), Pedro Chiamulera conta como aprendeu a empreender de um modo diferente. Ele viveu seu ponto de inflexão em prol da humanização em 2005, em uma situação-limite: sua empresa de cibersegurança, a ClearSale, estava quase quebrando.
De repente, Chiamulera entendeu, com o sócio Bernardo Lustosa, que o trabalho precisava ter um significado maior do que só ganhar dinheiro e decidiu reconstruir todo o negócio investindo em uma cultura forte. O projeto deu tão certo que a cultura ganhou nome: “Uah”. Trata-se de um jeito de ser e fazer muito particular, que os cerca de 1,3 mil colaboradores compartilham.
A ClearSale nasceu para desenvolver soluções antifraude, em 2001, logo após o estouro da bolha da internet. Começou bem. “Eu conseguia envolver os colaboradores e sabia vender para os clientes, porque resiliência e otimismo sempre tinham sido meus talentos. Mas eu não conseguia nem sabia cobrar”, explica o CEO. Quatro anos mais tarde, com uma carteira de clientes para atender e 25 funcionários, alguns deles começaram a ir embora. “Eram todos estagiários e ganhavam pouco, e haviam acumulado uma experiência pela qual o mercado estava disposto a pagar. Mas nós não tínhamos como cobrir as propostas que chegavam”, relembra.
Chiamulera tentou cobrar mais dos clientes e fracassou. “Ficamos com apenas dois funcionários e muitos contratos para honrar. Quando empreende, você pode até não ter recursos em um dado momento, mas é importante você ter sempre a sua palavra”, conta o CEO.
Para manter a palavra, Chiamulera teve sua epifania sobre o propósito maior do trabalho. “Tínhamos trabalhado duro por quase cinco anos para obter quase zero de resultado”, diz Chiamulera. “Entrei em crise e me perguntei: qual é o sentido da vida, se precisamos trabalhar só para ganhar dinheiro?” Ele percebeu que só o ato de parar para refletir sobre seus desejos lhe fazia um bem danado. E o exercício individual virou um ritual e uma cultura na empresa.
“Toda semana nós paramos uma hora para um momento de reflexão e aprendizado. Assim, estimulamos as pessoas a serem inteiras aqui, pois não acreditamos na separação entre o indivíduo e o profissional. Queremos que elas cresçam, que se desenvolvam e que pensem no significado daquilo que estamos construindo na ClearSale”, conta com orgulho o CEO. A orientação para os stakeholders ficou clara.
Se, quando a empresa era pequena, o próprio Chiamulera liderava o ritual semanal, hoje é um time de “gestão educacional” o responsável por organizar as dinâmicas semanais. “Tem dança, arte e de tudo um pouco. E o legal é que, nesses momentos, quando as pessoas se soltam, a gente percebe a construção do respeito e da confiança mútua, além da autenticidade. Esses três são elementos muito importantes na nossa cultura”, conta Chiamulera.
A palavra “confiança” aparece frequentemente associada à palavra “propósito” na ClearSale. “Nosso propósito maior é promover a confiança nas relações”, diz Chiamulera. Na verdade, a empresa faz da confiança seu ganha-pão, pois vive de combater e evitar fraudes. “Pensamos o tempo todo sobre como fazer o fraudador desistir de fraudar”, explica o CEO.
E confiança, como o leitor provavelmente já entendeu, aparece primeiro dentro de casa, por conta da cultura e da liderança conscientes. “Começamos por confiar nas pessoas que trabalham com a gente, dando autonomia e liberdade para elas, proporcionando um espaço aberto para conversas”, diz Chiamulera. Mesmo em momentos de crise, quando a cultura costuma ser testada, a confiança tem dado o tom, partindo da liderança consciente. O CEO compartilha uma situação difícil vivida recentemente. “Tivemos de desligar um cliente que vinha usando nossa solução de uma forma que não gerava confiança para o usuário. Não foi uma decisão simples, porque, além de perder lucratividade, cancelar o contrato podia ter impacto sobre nossas pessoas. Mas seguimos nosso propósito.”
A ClearSale desligou o cliente e reuniu as pessoas para compartilhar o acontecido. “Fomos transparentes, explicando os motivos por que aquilo ocorreu, e garantimos que as pessoas envolvidas com a conta não seriam desligadas, mas que, para isso, precisaríamos contar com a colaboração de todos. Realocamos alguns, outros saíram de férias e a situação foi revertida de um jeito fantástico”, afirma, orgulhoso, o CEO.
Chiamulera diz ser contra “a tradicional liderança top-down”. Para ele, esta tira a criatividade, a autonomia e a acapacidade de aprender e, assim, a inovação não acontece, o que é muito preocupante em uma empresa que precisa estar sempre um passo à frente dos inovadores hackers, com clientes brasileiros e internacionais. “Quando você tira esses valores das pessoas, elas não crescem e a empresa também não. O desafio de todo líder é ajustar os valores das pessoas com o valor do negócio e o valor do mercado. É difícil de fazer, mas aqui praticamos o modelo do ‘tamo junto’”, explica.
Na visão de Chiamulera, “tamo junto” significa “vamos construir algo maior para nós e para mercado, e não ficar buscando só lucro”.
**2) GRUPO MALWEE:** Mais de 5 mil funcionários, 8 marcas de moda e impacto positivo num setor-chave da economia
Quando assumiu a presidência da empresa em 2011, Guilherme Weege tinha apenas 31 anos de idade. Mesmo assim, acumulava mais de 20 anos de experiência. Isso porque, desde menino, frequentava a companhia que pertencia a sua família em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, e logo começou a demonstrar um interesse acentuado pelo negócio. Que é um negócio bastante desafiador.
“O setor têxtil é considerado um dos que podem gerar maior impacto sobre o meio ambiente, e tem um impacto social significativo também”, explica o CEO. Os dois impactos podem ser negativos ou positivos. No caso da Malwee, “o senso de responsabilidade e a vontade de compartilhar oportunidades sempre estiveram presentes”. Fundada em 1968, a Malwee orgulha-se de unir moda, inovação e sustentabilidade em um processo que abastece mais de 24 mil pontos de vendas multimarcas e 82 lojas monomarcas. “Costumamos dizer que fazemos sustentabilidade muito antes de virar moda”, diz Lilian Taise da Silva Beduschi, gestora de sustentabilidade da Malwee.
O tema é tão presente na cultura da empresa que, em 2015, ela lançou plano para virar referência de empresa de moda que engaja seus stakeholders no desenvolvimento de uma cadeia de valor sustentável. O prazo, que era de cinco anos, está vencendo e os resultados já aparecem. Além de já terem atingido a meta de redução de resíduos e gases de efeito estufa, em 2018 a Malwee foi considerada uma das dez marcas de moda mais transparentes do mundo, segundo um estudo conduzido pela Fashion Revolution Brasil em parceria com o Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (FGVces) e com a Associação Brasileira do Varejo Têxtil (Abvtex).
Pelo destaque na lista das EHBRs em 2019, vê-se que a Malwee segue colecionando reconhecimentos no mercado. “Uma cultura consciente e orientada para stakeholders deram destaque para a empresa ao longo dos anos, além de ações e investimentos que acolhem as dificuldades dos nossos clientes, colaboradores e comunidade”, comenta Guilherme Weege sobre o que ele acredita ter sido o principal fator que levou a Malwee a ser incluída na listagem.
“Temos comitês, formados por lideranças, que analisam e tomam decisões sobre as metas sociais e ambientais, fortalecendo nosso propósito com o negócio. Esse propósito é uma espécie de ‘cola social’, que une toda a nossa cadeia de valor, dos colaboradores aos fornecedores e clientes”, comenta Beduschi.
Por exemplo, a Malwee investiu R$ 17 milhões em um sistema de tratamento de efluentes que se tornou referência no País por permitir o reúso da água no processo produtivo – isso, em 2003, mais de 15 anos atrás, quando poucas empresas se importavam com a questão. “Foi algo feito de forma voluntária, porque a companhia entendia a importância da preservação de recursos naturais. Além disso, investimos cerca de
R$ 7 milhões na substituição da nossa matriz energética, trocando o gás natural por biomassa. O uso da biomassa como combustível para geração de energia térmica trouxe resultados expressivos em termos de impacto, permitindo uma redução de 77% nas emissões de gases de efeito estufa”, comenta a gestora de sustentabilidade.
Os investimentos em sustentabilidade acontecem da porta para dentro e também da porta para fora. Um exemplo é o Parque Malwee, uma das maiores áreas de preservação ambiental de Santa Catarina. Aberto ao público de forma gratuita, e mantido pela empresa desde a fundação, em 1978, o espaço conta com 1,5 milhão de metros quadrados ocupados por mais de 35 mil árvores, 16 lagoas, churrasqueiras, pista de bicicross, quadras esportivas, pista de caminhada, dois museus, restaurantes e diversas atividades de lazer.
No ponto de intersecção entre o capitalismo consciente e a sustentabilidade mora a orientação para os stakeholders, uma busca incansável para manter o equilíbrio entre todas as pontas envolvidas. “A gestão de fornecedores, por exemplo, sempre é um tema difícil. É sempre um desafio decidir não contratar um serviço ou insumo competitivo porque o fornecedor não tem os melhores princípios e práticas socioambientais, ou ter de pagar mais caro a um fornecedor que esteja alinhado com isso. Ainda mais em épocas de recessão econômica. Mas fazemos isso por aqui”, diz Beduschi.
Para Weege, os motivos pelos quais EHBRs como a Malwee obtêm resultados duas vezes melhores do que a média nos últimos 16 anos não são um mistério. “Elas tomam suas decisões pautadas nas pessoas, considerando o impacto que terão na vida delas. Isso muda tudo. No Grupo Malwee, o respeito às pessoas é tido com um valor em si. Durante nossos 50 anos de existência, sempre tivemos essa certeza: se a sociedade cresce, a empresa cresce”, finaliza o CEO.
**3) BANCOOB:** 600 pessoas trabalhando para 4 milhões de pessoas e trazendo dignidade a todas elas
Foi na Inglaterra do século 19, na cidade de Rochdale, que, com a primeira cooperativa do mundo, surgiram os sete princípios cooperativistas. Muitos anos se passaram desde aquela época, mas esses princípios continuam presentes não só nas cooperativas, como também em instituições financeiras como o Bancoob, que foi criado em 1996 para fortalecer ainda mais o cooperativismo no Brasil. “Temos uma doutrina forte, formadora de cultura. A associação desses nossos princípios com os preceitos do capitalismo consciente foi praticamente instantânea”, comenta Marco Aurélio Almada, seu presidente.
É perfeitamente possível fazer uma correlação direta entre os princípios do cooperativismo e do capitalismo consciente, na visão de Almada. “Por exemplo, o que o capitalismo consciente chama de orientação para stakeholders, o cooperativismo denomina ‘interesse pela comunidade’ e ‘educação, formação e informação’”, explica o executivo. Assim, apesar de separados por mais de um século, os dois movimentos possuem valores semelhantes e fizeram com que a entrada no Bancoob para a lista das EHBRs acontecesse quase que naturalmente.
O Bancoob vê que o fortalecimento de sua cultura humanista está nos pequenos detalhes e, por isso, investe em iniciativas internas tão simples quanto o “Café com o Presidente”, uma reunião mensal entre colaboradores e o presidente para um papo realmente aberto e franco. “As necessidades dos colaboradores são uma real preocupação da liderança do banco, que se esforça em uma busca constante por atrelar as necessidades das equipes às do negócio, por alinhar a gestão de resultados com a gestão de competências e por focar o desenvolvimento individual. “Para isso, a empresa se preocupa tanto com a capacitação técnica quanto com a emocional dos líderes; aqui os gestores têm de estar preparados para liderar de forma a equilibrar esses dois pilares. A liderança pelo exemplo também merece destaque entre nós, garantindo o alinhamento entre discurso e prática”, destaca Betina Limone, gerente de desenvolvimento humano do Bancoob.
A procura do equilíbrio entre resultado e cuidado com as pessoas já fez a liderança do Bancoob tomar decisões que, em um primeiro momento, pareciam desaconselháveis para o negócio. Um exemplo foi a saída dos bancos estaduais de pequenos municípios brasileiros, que aconteceu quando os bancos privados compraram os bancos estaduais e, gradativamente, foram fechando as pequenas agências para otimizar a operação.
Assim como para esses bancos, para o Bancoob, ligado às cooperativas financeiras, o business plan também desaconselhava o investimento nessas cidadezinhas. “Mas, como as cooperativas olham primeiro para as necessidades das pessoas e depois para o business plan, a necessidade latente se impôs e coube a elas ocupar esse espaço e ir se aperfeiçoando em busca de eficiência e de resultado”, conta Almada. “Nós transformamos o que era desaconselhável em algo rentável.”
O exemplo mais recente dessa conversão de desaconselhável em rentável, feita em nome de uma visão humanista, foi a criação de um ponto de atendimento na cidadezinha de Rio Pardo, em Rondônia, onde nem rede elétrica instalada havia. O município, de 8 mil habitantes, fica a 170 quilômetros da cidade mais próxima – sendo grande parte do caminho em chão de terra. O Bancoob convenceu a companhia elétrica a levar luz para o local. Agora, o ponto de atendimento está movimentando a região – a população que não precisa mais se deslocar quatro horas até a cidade mais próxima para movimentar seu dinheiro.
“O sistema financeiro nacional, por estar organizado conforme os conceitos convencionais, segue a lógica de maximização do retorno ao acionista, o que causa distorções na oferta de serviços financeiros. Isso acaba deixando parte das pessoas mal-atendidas, especialmente as de menor poder aquisitivo. O cooperativismo financeiro, sistema do qual fazemos parte, nasce das necessidades dos grupos sociais mais prejudicados por esse modelo”, explica Almada.
É notória a vocação do cooperativismo em atender a regiões desassistidas e a grupos econômicos de alguma maneira discriminados pelas instituições tradicionais. O Bancoob faz jus a esse propósito e a essa cultura.
**POR ONDE VOCÊ PODE COMEÇAR**
Entendeu a metodologia? Fez o teste? Leu os casos? Quer que sua empresa se torne uma EHBR? Então, você precisa prestar atenção ao que diz Pedro Paro: “Não se cria uma empresa humanizada do dia para a noite, em um único evento; é preciso passar por uma jornada evolutiva”.
O tempo vai variar, mas geralmente essa jornada começa com uma reflexão sobre o modo como a empresa interage com seus diversos stakeholders. Esse mapa inicial é muito importante. Traz reflexões ricas para o futuro do negócio e serve de apoio para a compreensão de qual é seu propósito maior, o primeiro fator de uma EHBR.
