Em 2011, a Starbucks contratou para seu conselho de administração Clara Shih, então com 29 anos de idade. Ela era uma empreendedora tecnológica graduada em ciências da computação por Stanford, que desenvolvia aplicativos e tinha emplacado, dois anos antes, um best-seller sobre a lógica do novo universo big tech – The Facebook Era. Howard Schultz e seus colegas foram bastante ousados em contratar alguém tão jovem, do sexo feminino e nascida em Hong Kong. Mas Shih deve fazer um bom trabalho como conselheira independente, porque, nove anos depois, continua ocupando a cadeira.
A Starbucks desafiou o padrão dominante de board member – homem branco de cabelo branco e vasta experiência executiva – porque identificou cedo um novo contexto competitivo e novas necessidades a atender. De um lado, o iPhone tinha chegado quatro anos antes. De outro, a crise de 2008 levara a índices aterradores de desemprego. As empresas mais tradicionais parecem ver agora o contexto e as necessidades, e assim se abrem à ideia de transformar seus boards. A Covid-19 parece ter acelerado a consciência.
O Brasil está atrasado? Aparentemente sim. Os indicadores comparados do nosso País com os outros, trazidos pelo relatório Board Index 2020 dão algumas pistas disso (veja algumas delas no quadro no final do texto). Mas o Brasil não está parado. Três fatos ilustram mudanças por aqui também. Por exemplo, em 2020, o Itaú-Unibanco recrutou para seu conselho Frederico Trajano, o jovem que “digitalizou” o Magazine Luiza. A ousadia é menor que a da Starbucks – Fred é homem, branco, tem 44 anos atualmente e possui credenciais executivas sólidas –, mas entendemos que esse é um movimento relevante quando nos lembramos do conservadorismo característico dos bancos.
Mais um sinal de mudança no Brasil é o fato de uma executiva negra atrever-se a fazer um pitch público, no LinkedIn, oferecendo-se para ser board member de empresas. O terceiro sinal, por fim, é que toda uma nova geração de conselheiros independentes vem sendo certificada com um viés em tecnologia e inovação, e trazendo mais diversidade à mesa – em idade, em gênero, em experiências e, sobretudo, em perspectivas.
Pedro Melo, diretor-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), diz perceber nas empresas uma vontade genuína de que seus boards evoluam. Mas em que direção vai a evolução?
Para Luís Lobão, conselheiro e professor de estratégia e governança da HSM, a transformação do board é digital. “Um conselho de administração que entende o impacto da tecnologia nos negócios leva as empresas a ter um desempenho melhor, com receitas mais altas, e cada vez mais líderes estão percebendo isso”, explica ele. A inteligência digital dos conselhos é vista como um novo diferencial no desempenho corporativo – e continuará a ser enquanto houver assimetria no mercado quanto a essa inteligência.
Já Paulo Iserhard, conselheiro independente de várias empresas e coordenador do programa Conselheiro TrendsInnovation, da Inova Business School, acredita que a transformação também ocorre na relação com a estratégia. “A missão básica dos conselhos continua sendo garantir a longevidade da empresa. E seu tema principal continua sendo a estratégia. A novidade é que, como são bem mais frequentes as disrupções no mundo atual, elas exigem das empresas estratégias mais dinâmicas para a sobrevivência.”
E Melo, do IBGC, enxerga ainda uma transformação dos conselheiros. “Há um entendimento de que o conselho precisa de vozes e capacidades mais diversas”, observa ele.
## Digital: mais vendas, mais lucro
Uma pesquisa conduzida por uma equipe de pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology, capitaneada por Peter Weill e Stephanie L. Woerner e publicada em 2019 na revista MIT Sloan Review Brasil, corrobora o diferencial da inteligência digital apontado por Lobão: entre as companhias americanas que faturam mais de US$ 1 bilhão ao ano, as 24% que possuem conselhos com inteligência digital superam significativamente as demais de seus setores nas três métricas mais observadas – aumento de receita, retorno sobre ativos e valor de mercado.
Onde há três ou mais conselheiros com inteligência digital, as margens de lucro são 17% mais altas, o crescimento da receita 38% superior, o retorno sobre os ativos e o valor de mercado 34% maiores.
Os pesquisadores do MIT estudaram as biografias de 40 mil conselheiros de companhias abertas dos EUA e, em mais detalhe, os conselhos de cerca de 3,2 mil delas, para descobrir o que é “inteligência digital”. A explicação? “É uma compreensão, desenvolvida por meio de experiência prática e de educação, do impacto que as tecnologias emergentes causarão no sucesso dos negócios na próxima década.”
Não estamos falando, portanto, de pessoas com fluência em tecnologias, conhecedoras de seus fundamentos. Conselheiros digitalmente inteligentes são os que têm insights a partir das tecnologias e usam isso para ajudar a diretoria executiva a lidar com os desafios competitivos vividos hoje pela empresa – e os de amanhã.
Vale a pena entender esses insights na prática. Peguemos a área de riscos, por exemplo. Board members tradicionais avaliam riscos de projeto em iniciativas específicas, certo? Pois conselheiros digitalmente inteligentes não se limitam a isso. Eles conseguem abordar igualmente o risco de modelo de negócio, o risco de não fazer o novo.
## Tendências e diversidade: mais inovação
Para que consiga apoiar estratégias dinâmicas da empresa, é importante que o conselho acompanhe tanto tendências tecnológicas quanto comportamentos emergentes dos consumidores, sugere Iserhard – que, aliás, é membro da Comissão de Estratégia do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Isso porque, segundo ele, o acompanhamento de tendências tecnológicas e comportamentais pelos conselhos é um dos melhores modos de fazer as empresas inovarem.
“Já se começa a falar sobre a sociedade 5.0, que nasceu no Japão. Essa vai usar muito a tecnologia para o bem-estar, para cuidar da saúde, da alimentação. É o próximo reforço do capitalismo consciente, e as empresas têm que estar preparadas quando essas tendências se materializarem”, observa Emilio Burlamaqui, que é um novato no mundo dos conselhos, mas chega com o viés das tendências tecnológicas e comportamentais. Ele se aposentou da vida executiva em julho de 2020, como diretor de TI da Bayer.
Paula Bellizia, vice-presidente de marketing do Google para América Latina, conselheira e professora da HSM, concorda: “O mundo anda tão rápido que as empresas precisam estar antenadas não só ao que o mercado exige, mas ao que vai exigir”. A visão de futuro, baseada em tendências, é crucial para o conselho, acredita. “Sempre temos que ter na mesa de conselho pelo menos um membro mais sensível à transformação do mundo e com visão de inovação”, diz Luis Raquilha, CEO do Inova TredsInnovation Ecosystem e futurista.
A diversidade em relação aos outros conselheiros pode ajudar nisso. “Quando todos têm o mesmo background, isso gera vieses de tomada de decisão”, comenta Lobão, do programa da HSM. Iserhard concorda, e recomenda que, para garantir decisões mais completas, o conselho garanta a multiplicidade de perspectivas, por conta das gerações, das formações diferentes ou o que mais houver. Anda aquecido o interesse por diversidade geográfica, com conselheiros estrangeiros ou brasileiros com experiência internacional e há, é claro, os imperativos de diversidade de gênero e étnica, importantes para refletir o Brasil, mas ainda desafiadores.
A boa notícia, quanto a isso, é que as práticas dos headhunters já mudaram. A Spencer Stuart, por exemplo, não entrega aos clientes nenhuma lista de cotados para o board que não tenha nomes de mulheres. “E não é para constar; não faltam mulheres qualificadas. Não existe desculpa plausível para não ter mulher no conselho”, diz Fernando Carneiro, sócio da Spencer Stuart e head das práticas de CEOs e conselhos de administração para Brasil e América Latina. Mas as empresas parecem estar mudando também, pelo que vê Carneiro. “Hoje o perfil que menos se busca é o do conselheiro com expertise financeira, que era o core no passado. Ele ainda é muito importante nos conselhos, mas não sua maior estrela.”
É interessante entender que muito mais gente pensa em fazer carreira de conselheiro, de maneira planejada. Emilio Burlamaqui, já citado, fez um plano profissional de três frentes para essa fase: atuar como conselheiro, montar uma consultoria e ajudar pró-bono principalmente jovens para atuar no mercado de tecnologia.
## Por onde as empresas começam
Nenhuma das mudanças listadas é trivial para os conselhos. Vivemos um mundo que para uns é VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), para outros BANI (acrônimo mais recente, que, em inglês, significa frágil no sentido de poder quebrar fácil, ansioso, não linear e incompreensível). Não importa a sigla de preferência, é um mundo que sobrecarrega as empresas de urgências e onde acontece de tudo para atrapalhar.
Além disso, pelo menos os gaps em inteligência digital, tendências e inovação, e diversidade são oceânicos. Para citar apenas o digital, pela pesquisa do MIT, nos EUA 76% dos conselhos das maiores empresas não têm inteligência digital. A pesquisa Accenture citada por Lobão, global, é mais assustadora ainda: somente 3% dos conselheiros no mundo têm background tecnológico.
Empresas mudam a toda hora, e muito rápido, e seus conselheiros têm de mudar a si mesmos para viabilizar a mudança. Mas como fazer isso? Como em quase tudo, a jornada de mudança deve começar com perguntas – duas, mais especificamente. Devemos substituir os membros do conselho atuais por gente digitalmente inteligente, ligada a tendências e diversa? Ou devemos incentivar a reciclagem, ou a metamorfose, em alguns casos, dos conselheiros existentes? A maioria das empresas opta por fazer um pouco das duas coisas, na verdade. E, de acordo com nossos entrevistados, esse é um bom equilíbrio.
Levando esse mix de conselheiros antigos e novos em conta, o próximo passo é a empresa aplicar uma única regra de ouro: garantir que os conselheiros adotem o lifelong learning como hábito, seja proporcionando a eles oportunidades de aprendizado (com retiros, viagens de benchmarking, sessões com especialistas convidados, assinatura de publicações de negócios e gestão etc.), seja incentivando-os a se manterem, por conta própria, o tempo todo estudando.
Os incentivos podem ir de critérios de contratação (pessoas com o hábito do estudo podem ser priorizadas) a algum tipo de ponto extra na avaliação de desempenho individual. Sim, é desejável que o conselho tenha, periodicamente, seu desempenho avaliado, seja por avaliadores externos, seja num processo de autoavaliação.
## Por onde os conselheiros começam
Quem já é ou quer ser conselheiro, e um mais ajustado ao espírito do tempo, tem vários programas de desenvolvimento a sua disposição, com destaque para os que focam fluência digital, tendências e inovação. São oferecidos por instituições como o IBGC e a HSM, empresa-mãe desta revista. Em 2020, por ocorrerem online, em vez de presencialmente, tornaram-se ainda mais acessíveis.
O IBGC, cujo programa de certificação do mercado existe desde 2009, aumentou a carga horária dedicada à inovação e à sustentabilidade, e incluiu cursos complementares de diversidade e ESG, e também de inovação, segundo Adriane de Almeida, diretora de desenvolvimento do Instituto.
A HSM lançou em 2020 o programa “Digital on Board”, com foco em formar conselheiros digital-ready. O programa inclui disciplinas como o valor do capital humano na era digital, tecnologia como estratégia, finanças na nova economia e comportamentos alinhados com o digital, mas buscou criar recursos de aceleração de aprendizado.
O percurso formativo começa com uma avaliação da maturidade digital do participante e conta com mentoria reversa (com mais jovens) e benchmarking com especialista. Um dos destaques é o Board Advisory, que oferece a cada aluno a oportunidade de ser conselheiro consultivo de uma startup por 12 meses, fruto de parceria com o fundo VC Redpoint eVentures.
A Inova Business School lançou seu programa “Conselheiro TrendsInnovation” em 2019, já mesclando conhecimentos tradicionais com os voltados à inovação. Entre as disciplinas, estão negócios 4.0, tendências, tecnologias emergentes e capitalismo consciente. Mas, em 2020, veio com uma novidade: lançou um novo módulo de atualização que faz o refresh das tendências e proporciona mentoria com um conselheiro sênior. “O módulo ainda dá ao aluno a chance de ser conselheiro consultivo de uma startup por três meses, por meio da (aceleradora) Venture Hub”, diz Rasquilha.
A CelintBra (joint-venture entre a escola Celint e a certificadora Bra) tem o “Programa de Formação de Conselheiros” (PFC), que se posiciona como prático e condensado, com 40 horas e uma sessão individual de mentoria. Como frisa o diretor-executivo da Celint, Wanderlei Passarella, “é direcionado a formar conselheiros consultivos ou conselheiros para startups e ONGs”. De acordo com ele, o conteúdo dá especial ênfase à atuação em organizações nas quais as relações sejam mais “emocionais”, como as familiares.
Em 2020, a CelintBra lançou um programa, em parceria com a canadense Governance Solutions, todo online, que dá certificação internacional para quem quiser participar de conselhos de empresas de fora do Brasil.
## Nerds, jovens, mulheres, prêmio nobel
Pessoas inesperadas começam a buscar a formação de conselheiro. São estimuladas pela necessidade de mudança das empresas, pelo número crescente das que buscam ter conselhos (mesmo as de capital fechado), pelo aumento dos IPOs em bolsa, pelo boom do tema ESG (veja o Dossiê desta edição). “Vemos pessoas da área tech querendo seguir carreira em conselhos, jovens gestores e muito mais mulheres”, conta Almeida, do IBGC.
Além disso, conselheiros experientes, executivos com carreira longa e herdeiros de empresas familiares também vêm querendo se reciclar, entendendo que o negócio tradicional, aquele mais analógico que digital, foi virado do avesso em 2020.
“Não é só a pandemia que muda o estado das coisas; é a revolução tecnológica que vivemos. Muita gente finalmente começou a entender a escala, a velocidade e a profundidade dela. Nada vai escapar – funções serão destruídas, outras nascerão, mudará o modo como vemos os empregos e nossas capacitações”, afirma Lobão. Para o professor do “Digital on Board” da HSM, essa revolução já está nos afetando – mas ainda sutilmente. Em breve, nos afetará radicalmente, e também à organização e operação das empresas.
Veio a público este ano que, em 2016, Jack Dorsey tentou levar a ativista paquistanesa Malala Yousafzai, prêmio Nobel da Paz, para o board do seu Twitter. Os conselheiros não concordaram, alegando tratar-se de um perfil muito fora do padrão. Hoje, uns poucos anos depois, talvez as reações fossem diferentes.
Maior profissionalização
Conselheiro não é uma profissão regulamentada, e por isso não exige que o profissional tenha uma certificação específica. Atualmente, algumas empresas já consideram a certificação como um requisito de qualificação para a escolha de candidatos, conforme conta o conselheiro Luis Lobão, professor da HSM. “Isso tem acontecido inclusive para conselhos consultivos de empresas familiares, item cada vez mais comum quando da descrição do estatuto do conselho.”
O que realmente vale para ser conselheiro é o que sempre foi considerado como essencial: experiência, formação, capacidade de trabalhar de forma colegiada e exercer a independência.
“Particularmente recomendo a certificação para os profissionais que querem entender de maneira estruturada o processo de governança”, diz Lobão, que vai além: “Para os que foram executivos, uma dica, muito cuidado com a postura, seu papel não será de conduzir o processo e sim de ajudar na reflexão sobre o futuro do negócio e a avaliação dos riscos associados”.
O que o mundo está nos dizendo
Janelas de oportunidade para as mulheres
Em agosto de 2020, um programa de conselheiros diferente estreou no mercado brasileiro. Idealizado por um grupo de mulheres, com o apoio da KPMG e da Women Corporate Directors (WCD) Foundation, o Conselheira 101 é voltado a ampliar a inserção de executivas negras em conselhos de administração. O projeto começou com 20 executivas negras selecionadas, que recebem mentoria de 20 conselheiras, em encontros semanais virtuais, por três meses, além de assistir a painéis de especialistas como Geovana Donella, conselheira e CEO da Donella & Partners.
Trata-se de uma iniciativa extremamente relevante, pois, ao somar dois grupos minorizados – o das mulheres e o dos negros –, tem a dose certa de disrupção que costuma ser necessária para dar realmente início a círculos virtuosos. “É ainda muito grande a necessidade que o mercado brasileiro tem de referências plurais e com experiência”, disse a HSM Management Rachel Maia, CEO da RM Consulting e presidente do conselho consultivo do Unicef. Foi ela quem publicou, no LinkedIn, a mensagem de que estava aberta para novos desafios em conselhos. “Estarei em mais conselhos e comitês”, promete ela, mesmo estando prestes a assumir “um novo desafio executivo, numa startup de make-up com portfólio 80% focado na pele negra e atuação Latam”.
O que as empresas podem ganhar com isso? Novos olhares e insights estratégicos são o principal diferencial que Maia e outras conselheiras negras podem levar para a mesa do board. Mas será que as empresas já entendem isso ou ainda resistirão? “Estou vendo muitas oportunidades”, diz Maia, também fundadora do projeto Capacita-me, que oferece cursos para adultos em situação de vulnerabilidade social.
E o que a busca por igualdade de gênero em conselhos pode ganhar com o movimento? Muito também. Aumentos incrementais estão se mostrando lentos demais para mudar o paradigma. Ampliar o número de mulheres em conselhos continua sendo um imenso desafio. Segundo o Board Index 2020, da Spencer Stuart, 11,5% do total nos conselhos são mulheres – em 2019, eram 10,5% –, o que corresponde ao salto de 165 para 184 mulheres em um ano. Por outro lado, havia 12 chairs do sexo feminino em 2019, e isso caiu agora para 11. Já do total de conselhos, 57% têm pelo menos uma mulher (53% em 2019) – também um aumento tímido.
“Precisamos catalisar o avanço ocorrido”, comenta Donella. “Cinco anos atrás, éramos somente 7% nas empresas de capital aberto e, tirando as acionistas, o percentual caía para 3%. Sermos 11,5% ainda é uma proporção muito baixa de mulheres, concordo, mas avançamos.” A razão para isso é tão elementar quanto o resultado de 2 mais 2. “Inovação só se dá em ambiente diverso, com homens e mulheres juntos. E inovação é o que significa para a empresa mais venda, mais retorno financeiro, mais Ebitda, mais fluxo de caixa”, diz a especialista em governança corporativa, inclusive para empresas familiares.
Donella ressalta ainda a janela de oportunidade que existe para a catálise: o maior interesse do mercado pelos fatores ESG. O fato de a não diversidade entrar no radar dos investidores como um risco pode ser um acelerador do aumento de mulheres nos conselhos. “Trata-se de eliminar a distinção de raça, credo, orientação sexual etc. nos conselhos, fazendo questão apenas da relevância de sua contribuição para o negócio”, completa Donella.
A especialista, que participa de vários conselhos, inclusive como chair em um deles, ajuda como pode para que essa catálise aconteça mais rapidamente. Seja num programa como o “Conselheira 101”, seja como professora-convidada do Advanced Boardroom Program for Women, na Saint Paul Escola de Negócios. Ela aponta entre os principais desafios a entrada no primeiro conselho, pois apenas lá uma mulher poderá provar sua competência. Mesmo a maior credencial para isso, que é ocupar cargos de CEO ou C-level em geral, ainda é pouco acessível às mulheres.
As maiores razões da dificuldade? Elas são citadas de modo quase unânime: falta de visibilidade e de networking, atividade em que as mulheres notoriamente deixam a desejar, apesar do talento quase nato para socializar que a maioria tem.
CURSOS SOB MEDIDA
Não é por acaso então que vários cursos prometem, além do conteúdo, uma facilitação informal para o networking e a maior exposição.
O ABP-W, da Saint Paul, foca o networking. As participantes são instadas a indicar, para as posições que se abram, as alunas que nunca foram conselheiras. Como a escola reúne empresárias, executivas C-level, diretoras, CEOs e conselheiras atuantes, não é raro isso acontecer.
O Programa Diversidade em Conselho (PDeC), organizado por IBGC, International Finance Corporation (IFC), B3, Spencer Stuart e WCD, foca o aumento de visibilidade. Não é fácil entrar lá. Para a quinta turma, em outubro de 2020, houve 761 inscritas e 40 selecionadas. Mas, passado o funil, as alunas têm sessões de mentoria, eventos, debates com gente tão influente quanto Pedro Parente, presidente da BRF, e Carlos Takahashi, CEO do fundo BlackRock no Brasil. Elas saem bem mais visíveis do que entraram.
O critério para entrar não é só cargo ocupado. “Buscamos formar turmas diversas em raça, geografia, idade e experiências”, conta Adriana Muratori, coordenadora do PDeC desde março.
