**Vale a leitura porque…**
… empresas líderes em confiança são aquelas cujos colaboradores afirmam que seus dirigentes tomam decisões consistentes, previsíveis e transparentes.
… tais organizações têm chance 2,5 vezes maior de também serem líderes no aumento de faturamento e de inovarem mais.
… elas ainda superam significativamente as demais no que diz respeito a fidelizar e reter clientes, em posição competitiva no mercado e em comportamento ético.
Desde a crise econômica de 2008, meus colegas e eu nos dedicamos a estudar a confiança no ambiente de trabalho e seu impacto no desempenho das empresas. Definimos confiança como “a disposição para correr riscos pessoais com base nas ações de outro indivíduo” e comparamos as práticas de companhias de diversos setores. Descobrimos que elas se organizam em um continuum que vai das “líderes em confiança” às “retardatárias em confiança”.
As líderes em confiança são 10% das empresas. Seus funcionários concordam unanimemente com a afirmação: “Os colaboradores confiam nos líderes e na organização”. Cerca de 96% dos funcionários afirmam que seus chefes tomam decisões consistentes, previsíveis e transparentes. Por sua vez, nas companhias retardatárias em confiança, também 10% do todo, os colaboradores opinam que a afirmação “não descreve sua empresa”.
Os benefícios de ser uma organização líder em confiança são muitos: ela tem chance 2,5 vezes maior de também ser líder no aumento de faturamento e supera significativamente as demais no que diz respeito a alcançar objetivos empresariais como inovação, fidelidade e retenção de clientes, posição competitiva no mercado e comportamento ético.
Os dirigentes das empresas que vivem “falta de confiança” crônica precisam agir, pois isso afeta seus resultados. Muitas vezes eles relutam em alterar o status quo mesmo que reconheçam a necessidade de evolução, porque ficam muito presos ao que lhes é familiar.
Para ilustrar, considere o caso de uma empresa real com o nome fictício BWI. Há tempos líder de mercado em tecnologia de regulamentação de transportes, ela atravessou de maneira bem-sucedida a transição do mercado de equinos para o de fabricação de equipamentos automobilísticos originais.
Entretanto, conforme os carros se tornam mais sofisticados, os clientes exigem soluções cada vez mais avançadas. Assim, a BWI precisa migrar, tanto organizacional como estrategicamente, da engenharia de produto para um ambiente mais ágil e colaborativo.
Recentemente, dirigentes da BWI pediram nossa ajuda para avaliar se a empresa estava apta a implementar as mudanças comportamentais necessárias à migração.
Conforme examinamos os resultados, um padrão apareceu. Colaboradores subordinados ao CEO disseram que às vezes não se sentem capacitados, que acham que suas decisões não são levadas em conta e que são microgerenciados. Quando falamos com colaboradores de um nível abaixo, as respostas foram piores ainda.
Essa cascata de reclamações apontou duas necessidades básicas da BWI, e acreditamos que elas predominam em qualquer organização problemática em confiança:
**1. EMPOWERMENT OPERACIONAL**
Em termos operacionais, o empowerment é fundamental, pois, em nosso ambiente efêmero, a falta dele prejudica a capacidade de resposta dos colaboradores, às vezes provocando resultados desastrosos.
Ambientes empresariais dinâmicos exigem tomadas de decisão rápidas e descentralizadas. Se não conseguem empoderar as pessoas que trabalham para eles, os gestores podem rapidamente se transformar em gargalos do processo e obstáculos para a tomada de decisão.
**2. EMPOWERMENT PESSOAL**
Os colaboradores ficam irritados quando são microgerenciados. Se os líderes de todos os níveis querem ser empoderados, por que não empoderam pessoas que eles lideram?
Acreditamos que eles não levam em conta os elementos que motivam os colaboradores, como já apontou Daniel Pink. O trabalho motivador:
**a)** tem ligação clara com um propósito – os colaboradores precisam ver como seus esforços contribuem para atingir objetivos maiores;
**b)** oferece oportunidades para desenvolver a maestria – os colaboradores têm de continuar aprendendo e desafiando os limites de suas capacidades;
**c)** desenvolve a autonomia, para que os colaboradores possam tomar decisões de maneira discreta e sejam empoderados a agir.
**UM MODO FÁCIL DE MEDIR A CONFIANÇA**
Como não poderia deixar de ser, a credibilidade no líder é artigo de primeira necessidade também no ambiente organizacional brasileiro. A meu ver, esse item é construído, em primeiro lugar, pela coerência do líder no dia a dia e, em segundo, pela descentralização no processo decisório, mencionada neste artigo.
No mundo corporativo atual, seja em qual país for, não há mais espaço para o líder centralizador, que toma decisões sozinho, informa e manda “cumpra-se”.
Como combinar as duas ideias, da coerência e da descentralização? É importante que o líder solicite a opinião do colaborador, mas que também esclareça o que espera cada vez que faz isso, pois o processo de decisão precisa ser mais transparente.
Se a equipe contribuir com suas opiniões e depois decepcionar-se porque nada do que disse foi levado em conta, isso minará ainda mais a confiança.
Quando o líder já tem uma decisão tomada, é coerente ele não fazer uma rodada pedindo opinião ou fazê-la abrindo o jogo: “Tomei uma decisão e gostaria de saber o que pensam dela”. Aliás, essa é uma forma ótima de medir o nível de confiança interno. Se a equipe só o aplaudir, ou o líder é um gênio (pouco provável), ou todos sabem que não podem discordar dele. Aí é hora de implementar medidas para aumentar a confiança.
**Por ELIANA DUTRA,** coach e CEO da Pro-Fit Coaching & Treinamento.
**PASSO A PASSO**
Os gestores dizem que evitam delegar porque não querem correr o risco de obter um resultado abaixo dos padrões de qualidade. Eles não percebem que assim criam uma série de outros problemas – colaboradores desmoralizados, sufocamento do desenvolvimento de habilidades e aumento do risco devido aos gargalos que surgem.
Todo líder deve aceitar o risco inerente ao empowerment se quiser construir confiança. Como fazer isso? Com base em nossa experiência, “alargar tarefas” é uma das formas mais eficazes de empoderar e desenvolver as habilidades das pessoas.
A experiência inicial que muitos gestores têm em “alargar a delegação” pode apenas reiterar a percepção de que delegar é muito arriscado. Um líder com alta aversão a riscos verá essa imersão inicial como prova de que a delegação é má ideia e parará o experimento antes que a melhora no desempenho ocorra. No entanto, o experimento tem de continuar.
Os gestores começarão a obter empoderamento, inovação e outras vantagens que vêm com o fato de uma empresa ser líder em confiança seguindo cinco passos:
**1.** Oferecer o contexto empresarial para o trabalho que está sendo delegado, em vez de simplesmente atribuir uma tarefa. Isso permite que os colaboradores façam trade-offs mais inteligentes para cumpri-la.
**2.** Identificar diretrizes e quaisquer restrições que possam surgir.
**3.** Estabelecer expectativas claras sobre o conteúdo e a frequência dos check-ins em progresso.
**4.** Fazer acordos explícitos sobre os recursos a serem oferecidos para apoiar o trabalho.
**5.** Acompanhar a realização da tarefa para avaliar o que deu certo e o que pode ser melhorado – tanto de seu ponto de vista como da perspectiva do colaborador.
Outra descoberta importante em nossa pesquisa foi a de que colaboradores teriam mais confiança em seus líderes se estes fossem mais transparentes no processo de tomada de decisão. Isso significa o líder solicitar contribuições antes de tomar decisões que afetam esses funcionários. Também requer do líder que dê contexto e background para que os colaboradores possam entender melhor a lógica por trás das decisões. [Veja o quadro sobre o líder confiável.]
Transparência constrói confiança, tanto nos colaboradores como nos próprios dirigentes. Quais as formas mais eficazes de colaboradores e dirigentes construírem confiança por meio da transparência?
Os colaboradores precisam praticar uma comunicação mais forte e se comportar de maneira a reduzir o risco para os supervisores.
Para os dirigentes, o objetivo deve ser o de praticar mais transparência no processo de tomada de decisão.
Aderindo a esses princípios, os líderes colherão os benefícios do empoderamento dos colaboradores; e há grandes chances de a criação de inovação e valor estar bem próxima.
**5 CARACTERÍSTICAS DO DIRIGENTE CONFIÁVEL**
**1 -** Ele pede a contribuição das pessoas em decisões que as afetam.
**2 -** Ele explica o que está por trás de cada decisão para que os outros possam entendê-la melhor.
**3 -** Ele prepara seu pessoal para ter sucesso com treinamento e recursos.
**4 -** Ele admite seus erros.
**5 -** Ele não pune as pessoas por fazerem questionamentos, ou seja, não mata o mensageiro.
**Você aplica quando…**
… entende confiança como “a disposição para correr riscos pessoais com base nas ações de outro indivíduo”.
… conscientiza-se de que a confiança é nutrida pela delegação de tarefas e responsabilidades de maneira estruturada e também pela transparência na tomada de decisão.
… comporta-se como um líder digno de confiança ao explicar o que está por trás das decisões e ao admitir erros, entre outras coisas.
