**5) Como um executivo russo 5 veio parar no Brasil?**
Acho que minha carreira tem um pouco de magia. Em 2008, conheci o Rogério [Ribeiro, brasileiro, VP sênior e head de mercados emergentes da GSK] enquanto apoiava o ex- -presidente mundial; ele foi especialmente atencioso comigo e me fez pensar em quão pouco eu conhecia o Brasil e a América Latina – vivi na África, na França, no Reino Unido, mas daqui não sabia nada. Hoje Rogério é meu chefe.
Vim fazer mudanças. A primeira tem a ver com aumentar a produtividade e enfrentar a crise econômica – de certo modo, a crise é o novo normal. Eu,como CEO, nunca mais terei dinheiro extra para investir. A realidade é: tenho menos dinheiro e devo fazer mais com ele.
Vim ainda implementar localmente a mudança de paradigma que a GSK havia promovido em sua política de recompensas mundial: deixar de pagar bônus aos representantes pelo volume de vendas e passar a bonificá-los pela qualidade das informações prestadas aos médicos e demais profissionais de saúde.
Líder é, e tem de ser, sinal de mudança. Eu gosto de mudar, porque gera energia na organização, e moldá-la só depende do líder. Sem mudança, não há energia e não se consegue fazer nada. Mas devo dizer que, quando cheguei, a mudança já havia começado: 60% da equipe de líderes era nova e mais canais de comunicação com os clientes, incluindo um app, tinham sido criados.
**4) Quão difíceis estão sendo essas duas mudanças?**
A mudança do paradigma da bonificação nos ajuda a ganhar produtividade. Quando meu representante para de pensar em vender mais ao visitar o médico e se concentra em lhe dar mais informações, ele muda tudo. O paciente certo receberá os remédios certos, e o médico se sentirá confiante com o produto e o prescreverá mais.
A indústria farmacêutica historicamente se apoiou em duas pernas: uma é a conexão entre o representante de vendas e o médico; a outra, a conversa entre colegas médicos sobre sua experiência clínica [que se iniciava com médicos patrocinados pelas farmas]. Essa segunda perna foi cortada, por bons motivos [o patrocínio é uma prática cada vez mais questionada], e isso fez com que a informação na primeira perna ficasse ainda mais importante.
Minha primeira medida, de cima para baixo mesmo, foi acabar com a separação entre unidades para flexibilizar os recursos de gestão – é fundamental poder realocar recursos em tempos de volatilidade. O resto eu deleguei à equipe. Moldamos o modelo em 45 dias – alteramoscompletamente a estrutura na linha de frente – e o implementamos em quatro meses. Os representantes mudaram 70% de sua base. Hoje, cada um trabalha vários produtos com o mesmo médico; antes, um médico era visitado por quatro ou cinco representantes. Foi fortalecida a liderança de nossa organização médica interna e nosso número de médicos ficou 2,5 vezes maior – aumentou 80% a quantidade de médicos do mercado que vêm ouvir nossos médicos. Padronizamos o perfil de nossos médicos: eles têm de escrever mais [newsletters, por exemplo], inovar mais, ser especialistas nas áreas de que falam.
**Saiba mais sobre Aleksey Kolchin**
**Quem é:** Médico psiquiatra formado pela Universidade de Moscou, VP e gerente-geral da divisão farma da GlaxoSmithKline (GSK) no Brasil, sediado no Rio de Janeiro.
**Carreira:** Passou 20 anos na Bristol Myers Squibb e mudou para a GSK em 2006; ocupou funções variadas de marketing e vendas.
**GSK no Brasil**: Tem 2.400 funcionários, 600 deles na força de vendas; o faturamento atual no Brasil equivale a US$ 700 milhões (divisão farma e consumo), e a meta é alcançar US$ 1,3 bilhão em 2021
**3) Qual foi a receptividade a essas mudanças?**
Eu não sou de microgerenciar; gosto de dar a direção e sair da frente. Acho que isso ajudou. Mas encontrei emoções fortes aqui. Descobri um respeito excessivo à hierarquia, com o qual não estou acostumado, e entendi, ao mesmo tempo, que as pessoas não acreditam tão facilmente no que você diz mesmo dizendo acreditar. Levou um pouco de tempo para eu fazer os colaboradores comprarem as mudanças, mas, uma vez que consegui isso, eles se tornaram muito comprometidos e a coisa passou a funcionar como máquina. A capacidade de se comprometer dos brasileiros, aliás, é imensa; me surpreendeu muito!
**2) Já há resultados da mudança?**
Com a mesma equipe, hoje conseguimos cobrir 20% mais clientes com 17% mais frequência e, além disso, investimos em áreas fundamentais para o negócio um orçamento duas vezes maior, porque criamos a eficiência e a flexibilidade de recursos.
Porém esse é só o começo. Com exceção da força de vendas, eu quero que tudo seja menor na organização. E o momento perfeito para mudar é quando está tudo caminhando bem. Então, a mudança continua.
**1) Falando de futuro, o Brasil ganha importância na estratégia global da GSK? A nova CEO, mulher, muda algo?**
Nossa presidente, Emma [Walmsley], diz que “hoje o Brasil está estabelecido de uma forma que pode se tornar o terceiro maior mercado da companhia”. Ou seja, neste ano, o País ainda deve ser o quinto ou sexto maior mercado para a GSK, mas ganhará posições, porque nosso potencial de crescimento é imenso. Quer um exemplo? Se você olhar só para a doença pulmonar obstrutiva crônica, apenas um paciente entre cem tem tratamento seguro no Brasil.
Mas não penso muito nesse resultado futuro, sabia? Tenho experiência como atleta de luta livre e lhe garanto que, nos esportes ou nos negócios, toda vez que você pensa no resultado, perde imediatamente. Na competição, tudo o que você tem de fazer é olhar nos olhos do oponente, estar inteiro ali em seu esforço.
Agora, a forma de uma organização ter sucesso hoje é cascatear a tomada de decisão. Por isso, gosto de dar às pessoas a chance de cometerem erros – é o modo de elas aprenderem e de terem responsabilidade para decidir. Se alguém sugere algo com que eu não concordo, mas não vai nos matar, prefiro deixar essa pessoa tentar.
Quanto a Emma, que assumiu no início de abril, ela logo disse que não teria uma “agenda feminina” no poder, e sim agiria como qualquer CEO. Mas é fato inegável que executivas são cada vez mais frequentes na GSK – já temos 44% de mulheres na média gerência aqui no Brasil; é um pipeline promissor em um setor que era tradicionalmente masculino.
