> **S****AIBA MAIS SOBRE ODINO MARCONDES**
>
> Quem é: Fundou e preside a Marcondes Consultoria, expert em transformação cultural, gestão de mudanças e desenvolvimento organizacional.
>
> +Livros: Você Tem os Defeitos de Suas Qualidades, Como Chegar à Excelência em uma Negociação.
**O que o inspirou a fazer a pesquisa sobre a cultura das empresas brasileiras, que é tema do livro o poder de uma visão inspiradora ?**
Há muitos anos assessoro empresas em processo de transformação cultural, e a definição ou revisão dos marcos filosóficos – visão, missão e valores – é parte importante desse processo. Ao longo do tempo, fui constatando que os marcos filosóficos repetem padrões e contêm sérios erros conceituais e formais. Decidi estruturar uma pesquisa com a base de dados das maiores empresas do ranking Melhores e Maiores da revista Exame.
**Quais as principais descobertas?**
De imediato, descobri que muitas organizações não têm os marcos filosóficos completos, com as declarações contendo os três componentes, o que as fragiliza. Tive de pesquisar 140 empresas para achar 100 marcos filosóficos completos. As descobertas, porém, foram várias e graves. Infelizmente, constatei que as visões do futuro, na maioria, são de uma mesmice atroz e tão genéricas que poderiam ser usadas em qualquer empresa.
Usando como critérios de análise os sete níveis de consciência de Richard Barrett, percebi que as visões são muito autocentradas e, por isso, nada inspiradoras: 81% das organizações têm enunciados que olham para o próprio umbigo em vez de visarem a transformação de algo ou o bem comum. São visões do tipo “ser a empresa mais rentável”, “ser a mais admirada”, “ser a mais eficiente”.
Essas organizações parecem acreditar que seus funcionários acordarão todos os dias muito entusiasmados para ajudá-las a cuidar do umbigo. As empresas perdem a oportunidade de motivar sua gente. Por exemplo, um banco de investimentos poderia definir que quer alavancar o crescimento do Brasil em vez de ser o mais rentável. Isso inspiraria mais seu pessoal. Também percebi erros formais, co mo o fato de a maioria das visões come çar com verbo quando deveria começar com substantivo, pois a visão é uma realidade imaginada, não uma ação. Parece detalhe, mas o verbo dá às pessoas a desculpa de que é um processo em andamento.
Tirando o verbo, a visão impõe uma urgência para todos. Constatei ainda que muitos marcos filosóficos não integram visão, missão e valores, que deveriam sempre conversar entre si.
Outro ponto é o número de valores declarados: algumas empresas declaram mais de dez valores e então não fazem o que falam. Os valores realmente centrais são de três a cinco. Marcos filosóficos servem para dar um sentido ao trabalho. Tais problemas tiram esse sentido e mostram a incongruência entre o discurso e a prática da empresa, o que gera desconfiança, os silos e as panelinhas, a burocracia, tudo o que é tóxico em uma cultura.
**Qual é o resultado disso?**
São custos invisíveis, difíceis de mensurar, mas um estudo feito por Richard Barrett estima que essa entropia cultural chegue a custar 40% do faturamento de uma organização.
E o custo é repassado aos consumidores. Sabe aquele princípio de comércio exterior de não exportar impostos, porque os compradores de fora não se beneficiarão dos serviços prestados pelo Estado no país exportador? A burocracia desnecessária de uma empresa é um imposto que os consumidores pagam sem se beneficiar dela. Em cada produto que compramos, pagamos não só por essa burocracia, mas pelas lutas de poder, pelas idiossincrasias dos líderes, pela insegurança que reforça a hierarquia, pelo ciúme do fornecedor. Como dizia Peter Drucker, “a cultura come a estratégia no café da manhã”.
**Como transformar uma cultura?**
Diz a tradição que basta definir o rumo e as pessoas entrarão no barco e remarão com vigor e motivação. Depois de acumular alguns fracassos, desenvolvi uma abordagem mais heterodoxa, que consiste em primeiro trabalhar as relações no grupo de líderes, sem discutir ainda rumo algum, para que tenham coesão e saibam resolver conflitos.
Isso é necessário porque mudar uma cultura é mudar sua liderança. Muitas vezes, é a preguiça da liderança que impede a mudança ou o fato de se querer evitar a dor.
Preguiça é delegar a elaboração dos marcos filosóficos a uma agência de publicidade, por exemplo. Evitar a dor é recusar-se a questionar valores e crenças, a abandoná-los quando preciso. Além de trabalhar o grupo da liderança para transformar a cultura, trabalho a organização como um todo e os indivíduos, dando coaching a eles.
**Como garantir a evolução contínua de uma organização?**
Não se garante isso por normas, que não dão conta de orientar todas as decisões de uma organização. Às vezes, o certo – definido por normas – não é o bom – definido por valores.
É necessária uma ética transgressora, em que as pessoas têm a coragem de correr riscos e desrespeitam uma norma inadequada em nome de um valor. Esse contexto forma a chamada “cultura do erro”, na qual errar honestamente, querendo acertar, é aceitável.
Só com essa cultura há inovação. Também importante na evolução será a mudança cultural causada pela internet das coisas, uma vez que, para se beneficiar de informações sobre o uso de seus produtos, as empresas precisarão permitir que seus fornecedores tenham acesso a suas informações estratégicas.
