> **Saiba mais sobre – Tom Peters**
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> **Como definem Peters:** o grande nome do pensamento gerencial, consultor e autor de vários best-sellers provocadores.
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> **Como Peters se define:** alguém que se recusa a tratar os negócios com receitas de prateleira.
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> **Peters no Brasil:** Participará do Fórum HSM de Liderança e Alta Performance, em abril deste ano, em São Paulo.
**5 – Em sua opinião, o que falta na discussão atual do management?**
Não sei. Minha melhor suposição é a de que ninguém tem a mínima ideia do que está fazendo. Em uma situação assim, o melhor é ficar tentando coisas em um ritmo insano. Essa experimentação incansável provavelmente já era importante nos anos 1970, mas agora virou caso de vida ou morte.
Eu vejo gestores que parecem ter 12 anos de idade com distúrbio de déficit de atenção, pulando de uma coisa para outra, constantemente barrados pelas informações, caçando sem parar a próxima grande ideia. Peter Drucker dizia que o principal traço de um líder eficaz é fazer uma coisa de cada vez, mas hoje a tecnologia nos aparelha para fazer –ou nos leva a achar que podemos fazer– 73 coisas ao mesmo tempo. [Para enfrentarmos essa experimentação incansável,] deveríamos deixar 50% de nosso tempo livre. É uma das coisas que lembro do livro Leadership the Hard Way, de Dov Frohman.
A outra, correlacionada, é que o segredo do sucesso é sonhar acordado. Essa constatação veio, pasme, de um agente da inteligência israelense.
**4 – O que exatamente os executivos deveriam fazer nesse tempo livre?**
Eu estive recentemente em um jantar com as pessoas mais importantes das finanças mundiais e ouvi de um dos maiores líderes do setor o seguinte: “o principal problema dos CEOs de grandes empresas é eles não lerem o suficiente”. Não é interessante que ele pense assim? agora, mais do que nunca, precisamos nos atualizar, estudar como jamais fizemos.
Por exemplo, [o físico] Albert Allen Bartlett já disse: “a maior deficiência da raça humana é nossa incapacidade de entender a função exponencial”. Deveríamos entendê-la. [Em 2012, e durante 18 meses, Peters cancelou boa parte de seus compromissos para estudar as novidades da gestão.] Como sobreviver ao ritmo frenético? Eu diria que é preciso viver para ficar mais esperto e para aprender coisas novas.
Outra maneira é ir avançando na cadeia de valor agregado, indo além dos tipos de tarefas e papéis que podem ser automatizados. Recentemente, a [companhia de venture capital] Kleiner Perkins Caufield & Byers contratou o designer John Maeda para introduzir o design thinking em todas as companhias em que tem participação. As máquinas vão automatizar muitas coisas, mas o design é algo em que as pessoas são melhores. O design deve estar em tudo o que fazemos, até na resposta a um e-mail.
**3 – O que você tem a dizer sobre o criticado design dos organogramas?**
Odeio defender linhas e caixas, mas não acredito que a hierarquia esteja morta. Só não pode ser mais importante do que a cultura corporativa. Lou Gerstner [ex-CEO da IBM] dizia: “aprendi que a cultura corporativa não é parte do jogo, mas o jogo”.
E, se você é um líder, deveria querer desenvolver pessoas para valer e tornar o ambiente de trabalho um lugar cheio de energia, excitação, oportunidades de crescimento, e não ficar se importando com o organograma. Talvez apenas 5% dos líderes já tenham entendido que o organograma não é o que importa realmente. Não tenho muita paciência com os 95% que ainda não o entenderam.
**2 – O líder do século 21 tem mesmo de ser diferente do do século 20?**
Acho que a liderança do século 21 depois de Cristo é exatamente igual à liderança do século 21 antes de Cristo. Tem a ver com organizar os assuntos de nossos colegas humanos e servi-los de algum modo. Agora, quem não faz sabáticos para ler e aprender, como eu fiz, nem abraça as novas tecnologias com alegria não serve para isso.
Rich Karlgaard [publisher da revista Forbes] escreveu um livro no qual diz que as empresas acabam enfiando-se em um círculo vicioso no qual as pessoas promovidas para a chefia são as do “lado obscuro da força” –menos engajadas com pessoas, cultura, valores.
**1 – Organizações grandes e pequenas ainda são diferentes**
Defino a diferença entre grandes e pequenas pelo modo como respondem ao que eu digo: os gestores das grandes dizem “adorei o que você disse, mas não posso fazer nada, meu chefe não deixa”, enquanto os profissionais das PMEs falam “Foi um discurso barulhento, mas já vou implantar algo amanhã”.
Como se mudam as grandes? Pondo mais mulheres no poder, porque elas sabem como contornar a hierarquia, ainda que essa afirmação seja um tanto exagerada. Homens respeitam demais a hierarquia.
Há um problema em como vemos a gestão. Tendemos a fazer uma distorção. Existem os 5% de empresas líderes e existe o resto, que, nos EUA, respondeu por 95% da recente criação de empregos
