Uncategorized

Defendendo a diversidade na prática

Neste depoimento, George Halvorson, ex-CEO da Kaiser Permanente, descreve as atitudes que o tornaram um campeão em diversidade de gênero – hoje, 59% dos colaboradores da empresa vêm de minorias.

Compartilhar:

Pouco depois de começar a trabalhar na Kaiser Permanente, em 2002, enviei uma carta a todos os funcionários dizendo que a diversidade seria um de nossos pontos fortes e trabalhei de perto com minhas equipes para cumprir essa promessa, com um conjunto de processos. Hoje, sinto orgulho porque 59% dos colaboradores da companhia são das chamadas minorias, a maior parte mulheres –e quatro das oito regiões da empresa têm mulheres como presidentes. 

Ao longo do caminho, tivemos sorte o bastante para vencer vários prêmios relacionados com diversidade, e CEOs de outras companhias quiseram saber o que fazíamos de diferente. O que eu disse a eles vou dizer ao leitor: tudo tem a ver principalmente com as mensagens que o líder manda. Digamos que você comece em um emprego intermediário em uma empresa nova. Você pega o relatório anual e dá uma olhada nas fotos da diretoria. 

Se todas elas são de mulheres negras, o que isso diz sobre sua ideia de chegar ao topo, caso não se enquadre na descrição? Você seria desencorajado. Não são só fotos, claro. Depende de quem o líder motiva e reconhece e de muito mais

**Uma influência** 

Eu me juntei à Organização Nacional das Mulheres como sócio-fundador em 1966 e fui fanático por equidade de gêneros por muito tempo. Por que fiquei assim? Em meus dias de ensino médio, trabalhei para um banco local processando contas. 

Lá havia quatro mulheres espertas e competentes, e eram basicamente elas que administravam o banco: organizavam os processos, abriam os cofres, faziam todo o trabalho. Havia alguns homens ali também, mas seu discernimento e desempenho eram bem menos impressionantes, embora nem todos fossem fracos. E eu, como processador de contas, sabia quanto cada um ganhava. Adivinha? 

Aqueles homens ganhavam muito mais do que as mulheres, uma loucura! Um dia, eu, adolescente, disse a essas mulheres: “É preciso fazer algo a respeito disso”. Elas responderam: “Não! Não queremos perder o emprego. Não fale nada a ninguém”. Essa experiência me deu uma forte noção tanto da competência profissional das mulheres como da injustiça que enfrentavam. Percebi que era preciso mudar regras internas de uma organização, em todos os níveis, para protegê-las contra a discriminação, consciente ou não.

**Uma regra**

Na Kaiser, certifiquei-me de que, para todas as posições mais elevadas (de vice-presidente para cima), haveria três pessoas em desenvolvimento como potenciais sucessores, e não mais do que duas poderiam ter as mesmas características.

 Essa regra nos permitiu identificar alguns candidatos muito fortes que, caso contrário, não estariam sob nosso radar. Uma mulher ou um candidato de minoria pode ter menos visibilidade, subestimado em termos de personalidade ou energia, mas muito forte quando observado de perto. Há grandes líderes que são quase invisíveis porque celebram outras pessoas, levantam o time. 

**Uma história**

Fui também CEO da Health-Partners, em Minnesota, empresa com três dúzias de clínicas e dois hospitais. Um dia, decidimos construir uma grande clínica no centro de Minneapolis e, em determinado final de semana, tínhamos de fazer a mudança de 200 médicos e mil funcionários para lá. Um mês antes, chamei uma colega e pedi: “Mostre-me os planos para mudança”. 

Ela respondeu: “Não tenho”. E eu disse: “Como assim? Quem vai administrar isso?”. Eis o que a gestora fez: levou cada uma das equipes dos departamentos para o novo local e as orientou, dizendo: “Vocês sabem o que precisam fazer. Quero que cada um apresente o plano de sua transferência, e disponibilizarei os recursos necessários”. Lembro de ter pensado que não ia funcionar.

Só que, quando chegou a hora, funcionou. Não houve caos nem anarquia. Ela transferiu 1,2 mil pessoas com perfeição, permitindo que cada uma delas se responsabilizasse por sua própria logística. todo o tempo ela me dizia: “Confie no grupo”. Por que aquilo funcionar me foi tão estranho? Percebi: porque era diferente do que eu faria. Há basicamente dois estilos de gestão –o alfa e o colaborativo– e eles não têm necessariamente a ver com gênero. No entanto, em geral, mulheres tendem a administrar mais pela colaboração, e homens assumem o papel de macho alfa. Eu comecei como alfa e mudei com o tempo. temos de aproveitar essa diversidade.

Compartilhar:

Artigos relacionados

Há um fio entre Ada Lovelace e o CESAR

Fora do tempo e do espaço, talvez fosse improvável imaginar qualquer linha que me ligasse a Ada Lovelace. Mais improvável ainda seria incluir, nesse mesmo

Carreira, Diversidade
Ninguém fala disso, mas muitos profissionais mais velhos estão discriminando a si mesmos com a tecnofobia. Eles precisam compreender que a revolução digital não é exclusividade dos jovens

Ricardo Pessoa

4 min de leitura
ESG
Entenda viagens de incentivo só funcionam quando deixam de ser prêmios e viram experiências únicas

Gian Farinelli

6 min de leitura
Liderança
Transições de liderança tem muito mais relação com a cultura e cultura organizacional do que apenas a referência da pessoa naquela função. Como estão estas questões na sua empresa?

Roberto Nascimento

6 min de leitura
Inovação
Estamos entrando na era da Inteligência Viva: sistemas que aprendem, evoluem e tomam decisões como um organismo autônomo. Eles já estão reescrevendo as regras da logística, da medicina e até da criatividade. A pergunta que nenhuma empresa pode ignorar: como liderar equipes quando metade delas não é feita de pessoas?

Átila Persici

6 min de leitura
Gestão de Pessoas
Mais da metade dos jovens trabalhadores já não acredita no valor de um diploma universitário — e esse é só o começo da revolução que está transformando o mercado de trabalho. Com uma relação pragmática com o emprego, a Geração Z encara o trabalho como negócio, não como projeto de vida, desafiando estruturas hierárquicas e modelos de carreira tradicionais. A pergunta que fica: as empresas estão prontas para se adaptar, ou insistirão em um sistema que não conversa mais com a principal força de trabalho do futuro?

Rubens Pimentel

4 min de leitura
Tecnologias exponenciais
US$ 4,4 trilhões anuais. Esse é o prêmio para empresas que souberem integrar agentes de IA autônomos até 2030 (McKinsey). Mas o verdadeiro desafio não é a tecnologia – é reconstruir processos, culturas e lideranças para uma era onde máquinas tomam decisões.

Vitor Maciel

6 min de leitura
ESG
Um ano depois e a chuva escancara desigualdades e nossa relação com o futuro

Anna Luísa Beserra

6 min de leitura
Empreendedorismo
Liderar na era digital: como a ousadia, a IA e a visão além do status quo estão redefinindo o sucesso empresarial

Bruno Padredi

5 min de leitura
Liderança
Conheça os 4 pilares de uma gestão eficaz propostos pelo Vice-Presidente da BossaBox

João Zanocelo

6 min de leitura
Inovação
Eventos não morreram, mas 78% dos participantes já rejeitam formatos ultrapassados. O OASIS Connection chega como antídoto: um laboratório vivo onde IA, wellness e conexões reais recriam o futuro dos negócios

Vanessa Chiarelli Schabbel

5 min de leitura