Talvez seja clichê afirmar isso, mas empresas de todos os cantos do mundo já estão tomando uma surra das startups que apareceram após a revolução digital. Fico imaginando como será quando a inteligência artificial, com a robótica e a internet das coisas (IoT), mais a nano e a biotecnologia, ganharem escala. Provavelmente presenciaremos um dos maiores massacres corporativos da história do capitalismo.
Diante desse cenário catastrófico, os negócios estruturados em dois ou mais níveis (“two tiers”), como, por exemplo, o franchising, têm uma enorme desvantagem. Pelo simples fato de que será apenas uma questão de tempo para as margens não conseguirem mais alimentar duas bocas, a do franqueador e a do franqueado. Quando isso acontecer, as redes de franquias que não tiverem reinventado a forma como são geridas virarão estatística de mortalidade.
Alarmista? Vejamos alguns segmentos de mercado inteiros que precisaram repensar suas estruturas de canais para sobreviver ao declínio das margens nas últimas duas décadas, como o de informática, por exemplo. Até a virada do século, era baseado em dois níveis, revendas e distribuidores. Poucos anos depois de entrarmos no século 21, as revendas praticamente desapareceram.
Diante de um cenário com margens declinantes, o franchising tem um panorama difícil pela frente. Por isso, alguns franqueadores resolveram apostar em uma alternativa ao franchising tradicional, o Open Franchise. Tirando as marcas que alcançaram uma escala mundial desproporcionalmente maior que a média mundial (nos Estados Unidos, a média é superior a 400 unidades por rede), o que dá um fôlego extra para se reinventarem, as demais já dão sinais de desgaste, principalmente nas relações cada vez mais conflituosas entre franqueados e franqueadores.
No Brasil, onde a média fica abaixo de 50 unidades (no início de 2017 aproximadamente 92% das redes de franchising brasileiras tinham menos de 80 unidades), é só fazer uma conta simples para entender por que a conta não fecha. Se uma rede tiver 50 unidades e 6% de royalties, ela terá recursos financeiros e humanos equivalentes a uma rede própria de três unidades (6% de 50 unidades). Com três unidades de qualquer tipo de negócio é pouco provável que haja geração de caixa suficiente para pagar por uma estrutura de suporte minimamente profissional.
“A gestão centralizadora e vertical do modelo tradicional de franchising é altamente custosa, prejudicando principalmente redes que ainda são pequenas. A conta entre serviços prestados e arrecadação de royalties não fecha e os conflitos surgem na medida em que os recursos prometidos se tornam escassos”, afirma Beatriz Semenzato, diretora de marketing da SMZTO. Por esse motivo, as redes menores precisam vender franquias a qualquer custo, para que a taxa de franquia cubra o rombo das contas do mês que os royalties não dão conta. Com um filtro de seleção menos rigoroso, entram para a rede franqueados que têm o dinheiro para investir, mas não têm perfil. Isso gera uma demanda de suporte maior para uma rede que já tem recursos escassos. Sem suporte e baixa qualidade do processo de seleção, a taxa de mortalidade aumenta e mais franquias precisam ser vendidas, criando um ciclo vicioso que acabará com o fechamento completo da rede.
Como mudar isso? Cerca de dois anos atrás, começamos a descobrir um modo: se colocássemos os melhores franqueados nas áreas de finanças, vendas e gestão de pessoas ampliaríamos substancialmente a capacidade de solucionar os problemas dos franqueados com baixa performance. Também contaríamos com soluções reais, testadas e replicáveis, uma vez que já são praticadas por franqueados de sucesso. Sem falar nos efeitos positivos de ter franqueados participando na gestão da rede, algo que aumenta a autoestima e o nível de engajamento dos envolvidos, valoriza seu potencial intelectual e estimula positivamente os demais franqueados. A franqueadora Flytour já o está usando. “Na franqueadora, temos duas, três pessoas para cuidar diretamente dos franqueados. São 850 pessoas na rede como um todo. Nem sempre a gente agrada”, diz Fabio Khouri Oliveira, diretor-executivo da Flytour Franchising.
No Open Franchise, os líderes aprendem a trabalhar de forma coletiva, potencializando as fortalezas de cada um dos participantes da rede, com o foco totalmente direcionado às atividades que mais geram valor aos seus clientes. A estrutura tradicional de franqueador em cima, mandando, e franqueados embaixo executando tarefas dá lugar a uma rede completamente horizontal, em que os papéis são ressignificados e redistribuídos de acordo com as competências, os perfis e as necessidades de todos. “Eu me sinto menos sobrecarregado, surgiram novas ideias, caíram as reclamações, as ações são mais bem estruturadas e os franqueados percebem que são mais valorizados”, diz o chef Kiko Wang, fundador da rede Yakisoba Factory.
Entre as redes que adotaram o Open Franchise, estão desde redes consagradas como a Flytour Franchising (viagens corporativas), que tem um faturamento superior a R$ 1 bilhão distribuídos por mais de 100 franquias, até redes menores, como a de odontologia OrtoEstética, que viu o tamanho da rede dobrar em pouco mais de um ano após adotar as práticas Open.
**PARA NÃO VIRAR DINOSSAURO**
Em pouco tempo, essas práticas evoluíram e o movimento acabou se consolidando em uma entidade para disseminar mais fortemente seus conceitos inovadores, a Open Leaders Organization. Indo além do franchising, ela é focada em acelerar a transformação do mindset de líderes de organizações dos mais diversos segmentos de negócios. Começou com a área de franchising, mas não tem fronteiras.
A Open Leaders tem uma metodologia focada no potencial de crescimento exponencial do trabalho coletivo, levando seus adeptos a cruzarem uma ponte que leva a práticas opostas às do modelo tradicional de gestão. Assim, os sistemas de franquias abertos estão ensinando uma lição para as demais organizações: que se abram e colaborem, para não serem dinossauros a caminho da extinção.
