Pois jovens líderes, como os três ao lado, já estão incluindo o propósito – e os demais Ps – em sua rotina corporativa. Este Dossiê investiga o assunto em cinco textos:
(1) introduz o conceito, (2) ensina a combinar propósito e lucro, (3) aborda a influência do hemisfério sul na nova frente, (4) traz os surpreendentes casos de três empresas brasileiras e (5) entrevista uma superativista.
A compra da rede varejista Whole Foods Market pela paradigmática Amazon, por US$ 13,7 bilhões, é um sinalizador: empresas com propósito se tornaram realmente atraentes para investidores e consumidores. Isso porque a Whole Foods não é um comércio qualquer; ela simboliza o movimento do capitalismo consciente ao transformar, como definiu seu comprador, Jeff Bezos, “a alimentação saudável em algo divertido”.
Estimular a alimentação saudável foi o propósito buscado por John Mackey, um dos principais ativistas do capitalismo consciente, e a sócia Renee Lawson, então sua namorada, quando fundaram a loja de produtos naturais Safer Way, em 1980, em Austin, Texas. Em 1980, a mercearia viraria Whole Foods Market; em 1984, começaria sua expansão pelos Estados Unidos; e, em 2002, daria início à internacionalização, mas sem jamais perder a proposta original.
Propósito, com essa conotação de benefício para a sociedade, não é exatamente um tema novo no mundo corporativo, porém vem ganhando uma prioridade nunca vista. “O tema chama cada vez mais a atenção por conta de algumas demandas novas que recaem sobre as empresas”, diz Ivan de Souza, sócio da Strategy&, consultoria estratégica da PwC. O primeiro fator é o próprio mercado. O surgimento de novos negócios e o aumento da concorrência demandam mais diferenciação. Para que a empresa atravesse os anos, ela precisa estar ancorada em princípios que tenham consistência e resistam ao tempo, a despeito de mudanças no mercado ou na economia.
Esse aspecto está diretamente ligado a um novo momento do consumidor – mais atento à proposta das organizações em relação a seu papel no mercado ou na sociedade. “Aquilo que antes era reduzido a gerar empregos ou a impulsionar a economia hoje é bem mais complexo. Há uma exigência maior de que as empresas contribuam de maneira mais ampla por meio de seu propósito”, diz Souza. E isso não é um fenômeno isolado de um setor ou país.
Uma pesquisa realizada pela McKinsey com 7.751 pessoas no Brasil, Canadá, China, França, Alemanha, Índia, Reino Unido e Estados Unidos confirma isso: 87% dos consumidores pesam o impacto ambiental e social dos produtos que compram. Especificamente no Brasil, mais de um quarto deles aceitaria pagar mais por produtos considerados ambientalmente corretos.
O segundo fator é a ação de gestores ativistas que conseguem reunir os diferentes stakeholders em torno de um ideal comum. “Os líderes talvez sejam o fator mais importante. Se há empresas com propósitos muito claros mesmo estando em setores mais tradicionais, é porque seus líderes as levaram nessa direção”, comenta Souza.
A PepsiCo uniu um pouco dos dois fatores – mercado e líderes. Fabricantes de alimentos industrializados são comumente associadas a aspectos como má alimentação, obesidade e junk food. O setor tem sofrido diante de consumidores que se mostram cada vez mais preocupados com os próprios hábitos alimentares. Nos últimos seis anos, o consumo de refrigerantes caiu 20% no Brasil. A produção também vem apresentando retração: em 2015, a queda foi de 6%, tendência seguida em 2016.
Não é por acaso que a indiana Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, tem buscado inserir a gigante de alimentos e bebidas no mercado de produtos mais saudáveis. Antes de se sentar na cadeira mais alta, a então diretora de estratégia da empresa anteviu a rejeição da opinião pública ao fast-food. Foi por isso que orientou a criação da Yum! Brands, reunindo KFC, Pizza Hut e Taco Bell. No ano seguinte, foi promovida a diretora de finanças. Eleita em 2005 a 11ª mulher mais poderosa do mundo dos negócios, tornou-se, um ano mais tarde, a primeira mulher CEO da companhia. Sua missão não era pequena: aumentar, até 2020, o faturamento da área de bebidas e snacks saudáveis para US$ 30 bilhões.
Sob seu comando, a empresa adotou o lema “performance com propósito”. O teor de gordura e açúcar nos produtos foi reduzido e alguns snacks tiveram o acréscimo de cereais, frutas e verduras. Derek Yach, que vinha da Organização Mundial da Saúde (OMS), foi contratado para supervisionar o relacionamento com agricultores e cientistas de países em desenvolvimento no âmbito do cultivo sustentável.
No começo, Nooyi foi criticada por não gerar resultados concretos – as ações da empresa permaneceram praticamente estagnadas nos anos seguintes ao início de sua gestão. Hoje, porém, os acionista não têm do que reclamar. Nos últimos cinco anos, os papéis da subsidiária brasileira da PepsiCo na Bovespa subiram nada menos que 172%. Na bolsa de Nova York, o crescimento foi de 88% desde 2012.
**PROPÓSITO NÃO PODE SER SÓ LUCRO**
Nada contra ganhar dinheiro, diga-se. Para as empresas, lucrar é questão de sobrevivência. O problema ocorre quando a última linha da declaração de resultado econômico se torna a única razão para o negócio existir. “Se o propósito é apenas ganhar dinheiro, isso pode ser um sintoma de que o negócio se desvirtuou”, diz o consultor Gustavo Mamão, sócio da consultoria Flourish – Negócios com Propósito.
Diante do novo consumidor, é preciso aceitar que o lucro seja só uma consequência de um negócio bem-administrado ou, ainda, uma forma de sustentar um propósito maior. O consultor indiano Raj Sisodia, “guru” do empresário Abilio Diniz, fez uma análise do desempenho das ações na bolsa de Nova York (S&P500) entre 1998 e 2013.
A conclusão, publicada no livro Empresas humanizadas: pessoas, propósito e performance, é que empresas consideradas conscientes ou humanizadas têm melhor desempenho do que a média do mercado. No período analisado, a diferença chegou a dez vezes, com um crescimento de 1.600% – ante 160% entre as companhias tradicionais.
A Patagonia, fabricante de roupas e acessórios para esportes ao ar livre, é um exemplo de lucro. A empresa criada em 1972 vem apresentando um crescimento médio de 14% ao ano, com margens consistentes de 50% a 55% sobre as vendas – bem maiores do que as dos concorrentes. E ainda destina parte dos resultados a ações ambientais. Desde 2002, quando seu fundador, o alpinista Yvon Chouinard, criou o selo “1% For the Planet”, a regra é doar 1% da receita bruta para ONGs que compensem a pegada ambiental das empresas. No caso da Patagonia, isso significa um aporte anual de mais de US$ 6 milhões. Desde a criação, mais de mil organizações em 40 países aderiram à iniciativa, gerando cerca de US$ 150 milhões em doações. E não acaba aí.
A Patagonia também integra o seleto grupo de companhias B – de benefit corporation, uma certificação de empresas cujo propósito é maior do que simplesmente lucrar. Por isso, a marca se responsabiliza por todo problema relacionado com seus produtos. Defeito de fábrica? A Patagonia troca. Se a causa for mau uso do consumidor, o reparo é feito por um custo simbólico. Se o destino for o lixo, a empresa recebe o produto de volta para reciclá-lo. O cliente simplesmente enjoou do produto? Basta levá-lo à loja e vendê-lo no bazar.
O propósito da Patagonia ficou famoso em 2011, quando ela fez uma campanha na Black Friday que orientava os consumidores a não comprar seus produtos. E o que aconteceu? Desde então, os clientes insistem em desobedecer à ordem. Na última Black Friday, em 2016, as vendas da marca atingiram US$ 10 milhões, e todo o dinheiro foi revertido para ONGs ambientalistas. “A Patagonia não é uma empresa que precisa competir por preço, porque não tem concorrência. Ela entrega um valor que vai muito além do produto”, analisa Mamão
**PROPÓSITO NA PRÁTICA**
Uma organização descobre ou inventa seu propósito? Para o especialista em branding Joey Reiman, autor do livro Propósito, ela o descobre, tanto que sugere olhar para o passado e as origens, não para o futuro.
Há negócios que já nascem conscientes de seu propósito, tomado do(s) fundador(es). O norte-americano Blake Mycoskie, criador da marca de calçados Toms, teve a ideia de abrir a empresa depois de uma viagem para a Argentina, quando percebeu que muitas crianças não possuíam sapatos. Inspirado pelas alpargatas típicas das terras platinas, ele decidiu desenvolver um negócio que motivasse as pessoas a contribuir para uma causa. Para isso, adotou, na Toms, a filosofia “One for One”. Funciona assim: para cada par de alpargatas vendido, um é doado a uma criança carente.
Em seu livro Start something that matters (Comece algo que valha a pena, em tradução livre), o empresário afirma que a doação fideliza os clientes que anseiam fazer algo bom pelo mundo. “Do ponto de vista do compartilhamento dos ganhos, é uma mensagem muito clara”, afirma Mamão. “Nessa linha, podem ser desenvolvidas iniciativas com comunidades locais, por exemplo. Temos observado estratégias semelhantes que conseguem comunicar isso muito bem.”
Hoje a maioria das startups nasce com propósito explícito. No jargão da economia exponencial, há o propósito transformador massivo (PTM), inclusive. A startup australiana Lingmo tinha como PTM a boa comunicação mundial quando criou o fone de ouvido Translate One2One, que traduz em segundos conversas entre falantes de idiomas distintos, com a ajuda do sistema de inteligência artificial Watson, da IBM.
Outras empresas podem ver o propósito incorporar-se naturalmente a sua estratégia – por exemplo, quando os consumidores passam a exigir produtos mais saudáveis ou processos com menor impacto ambiental. Mesmo essas devem buscar o porquê de existirem no passado, na visão de Reiman.
Um propósito tem três dimensões: o produto ou serviço, o processo de produção e o compartilhamento. O produto de uma marca pode ser igual ao da concorrência, mas, se ele busca a diferenciação pelo modo mais justo com que chega às prateleiras, tem propósito. “O produto traz um benefício intrínseco? É autêntico?”, questiona o consultor.
Na dimensão do processo de produção, a pergunta a fazer é: o meio ambiente e as pessoas que trabalharam na produção foram respeitados? Por fim, a terceira dimensão do propósito, que é o compartilhamento, é bem ilustrada pela Toms em sua relação com as comunidades.
Quando começa pelo produto/serviço oferecido, o propósito avança pela cultura organizacional e chega ao modelo de negócio. A autenticidade – que tem a ver com a volta às origens –, as pessoas certas e uma narrativa clara conduzem essa evolução.
**PROPÓSITO É ESPINHA DORSAL**
Segundo uma pesquisa com 1.409 CEOs de 83 países realizada pela PwC em 2015, os líderes empresariais se veem em uma encruzilhada. De um lado, sabem que precisam aumentar os lucros ano após ano e, de outro, reconhecem que devem preparar as organizações para um futuro mais complexo, “no qual os stakeholders esperam que eles ampliem seus esforços para enfrentar problemas importantes da sociedade”, aponta o relatório.
No caso do varejo, essa é uma tendência bem visível. Entre os CEOs da área, 68% dizem que a missão atual se concentra em gerar valor para os stakeholders, em contraposição aos acionistas (só 32% mencionaram estes). “A principal área que os CEOs de varejo e produtos de consumo querem divulgar melhor é a de propósito organizacional”, indica o levantamento. Mas, para isso dar certo, o propósito tem de ir muito além do C-level. “Propósito é a dimensão emocional de uma empresa, é o que mobiliza as pessoas a levantar da cama todos os dias”, afirma Daniel Costa, consultor de endomarketing e autor do livro Endomarketing inteligente: a empresa pensada de dentro para fora.
Pense em um empacotador de supermercado. Enquanto empacota as compras, ele está constantemente tomando decisões. Quantos produtos colocar na sacola? Qual é o peso confortável? Como segmentar os produtos? Como tratar o cliente? Pode até não parecer muito complexo, mas isso envolve muitas variáveis: idade do cliente, tipo físico, sexo, forma de locomoção e, obviamente, o posicionamento da empresa. Ele pode, por exemplo, separar os produtos por categoria, o que vai reduzir sua eficiência, ou realizar um trabalho mais rápido e menos criterioso, pondo em risco a satisfação do cliente. O que ele escolherá? Como afirma Costa, “é o propósito que vai dar motivo para o funcionário agir”.
Isso significa que o propósito não pode ser peça de propaganda, e sim vivência real. “As empresas que conseguem ter propósito sólido ao longo do tempo costumam investir muito na seleção e promoção de pessoas que simbolizam seus valores”, diz Souza.
O consultor ressalta que o propósito não deve ser entendido como uma abdicação das oportunidades de curto prazo, mas certamente requer abdicar do oportunismo. Investidores que buscam retornos imediatos podem ter dificuldade com negócios com propósito, porém observam-se cada vez mais investidores dispostos a apostar em empresas com valores sólidos.
O propósito, qualquer que seja, é a espinha dorsal de uma empresa: é ele que pode mantê-la firme, a despeito das mudanças no mercado ou na própria sociedade. “O trade-off acabou. Eu não posso ganhar só se outro perder; todo mundo precisa ganhar”, traduz o economista Thomas Eckschmidt, um dos fundadores do movimento do capitalismo consciente no Brasil.
