Uncategorized

E a Nokia RENASCE de novo

É a terceira vez que a companhia finlandesa se reinventa; seu CEO e chairman, Risto Siilasmaa, fala sobre as cinco metas da empresa

Compartilhar:

Ao longo de seus pouco mais de 150 anos de existência, a Nokia já passou por grandes apuros. A empresa nascida às margens do rio Nokianvista começou como madeireira, depois migrou para os negócios de transmissão de energia e telefonia fixa e, mais recentemente, para telefonia móvel. Agora, depois de quase uma década de agonia, ela se reinventa mais uma vez como uma das maiores provedoras de serviços de rede de telecomunicações. 

A reinvenção ocorreu sob a batuta de Risto Siilasmaa, um dos mais bem-sucedidos empreendedores de alta tecnologia da Finlândia, que se destacou à frente da companhia de cibersegurança F-Secure. Ele chegou ao conselho de administração da Nokia em 2008, momento da ascensão da Apple no mercado de telefonia móvel, e foi nomeado seu chairman em maio de 2012, quando a empresa já sofria hemorragia. Agiu rápido em três frentes: comprou de volta a Nokia Siemens Networks (NSN), joint-venture voltada E a Nokia RENASCE de novo para sistemas de rede que surgiu como spin-off da Nokia durante seu auge; negociou a venda de sua área de celulares para a Microsoft; e mergulhou no segmento de redes ao comprar a concorrente Alcatel-Lucent. 

**Regras de mudança antes da crise** 

A crise se instalou rápido. Em 2007, não havia sinal de crise iminente e a Nokia acabava de viver seu melhor ano. Em 2012, a empresa já enfrentava o quarto estágio do caminho corporativo padrão descrito por Jim Collins no livro _Como as Gigantes Caem_ – o da busca desesperada por salvação – e tentava evitar o quinto – o da irrelevância. No segundo semestre de 2012, a Nokia registrava prejuízo operacional equivalente a R$ 6,8 bilhões e planejava o maior programa de demissões de sua história. 

Conforme Siilasmaa, foi nesse momento que se moldou uma filosofia de liderança que ele chama de “liderança empreendedora”, cujo foco é o “otimismo paranoico”. De acordo com Fele, é algo parecido com a paranoia imortalizada por Andy Grove, da Intel, só que equilibrada com uma dose correspondente de otimismo. 

Também nesse momento a empresa entendeu a necessidade de parar para pensar antes de mergulhar na ação. Foram criadas sete regras de ouro, das quais o chairman gosta de destacar duas: (1) é preciso sempre partir do pressuposto de que os outros têm as melhores intenções e (2) toda reunião na qual as pessoas não riem alto deve ser considerada um fracasso total. “Fazer as pessoas rirem é o modo de equilibrar o otimismo e a paranoia, mas isso requer esforço extra”, diz ele. 

**Esforço de confiança**

A Nokia fez um esforço extra também para não cair na armadilha do terceiro estágio descrito por Collins – a negação da verdade – e, consequentemente, escapar da tendência de tratar mal o mensageiro de más notícias. Por isso, o conselho determinou que decisões só seriam tomadas com base em dados e análises. 

Desenvolveu-se propositalmente um clima de confiança na equipe de alta gerência. A mensagem passada aos executivos era a de que tinham de abrir o jogo sempre e expor seus desafios. Também lhes foi explicitado como ganhariam a confiança do conselho: precisavam propor, para cada desafio, três soluções diferentes, mesmo que nenhuma fosse totalmente satisfatória. “Eles sabiam que, com uma única solução, não ganhariam a confiança do conselho”, relembra Siilasmaa. 

Construir uma relação de confiança com os colaboradores foi igualmente fundamental, em particular em um cenário de demissões. “Para lidar com isso, já tínhamos criado antes um programa chamado Bridge, que oferecia assistência de vários modos aos funcionários que estavam saindo. Foi tão eficiente que, segundo uma pesquisa acadêmica, cerca de 18 meses depois de as pessoas serem demitidas, em média 85% disseram que estavam ‘felizes’, ‘muito felizes’, ‘satisfeitas’ ou ‘muito satisfeitas’ com a maneira como tinham sido tratadas.” 

Os colaboradores remanescentes ficaram com menos medo e mais energizados, algo crucial, já que muitos trabalhavam em projetos que exigiam esforços extras. 

**Mudança nos ativos**

No início de 2013, a Microsoft – que tinha lançado o Surface, sua primeira experiência em hardware – propôs à Nokia comprar sua área de celulares. Siilasmaa ainda acreditava que o negócio em decadência poderia ser revertido, mas, depois de muitas análises internas, percebeu que era preciso desinvestir de fato. 

Ao mesmo tempo, Nokia e Siemens, parceiras na NSN, tinham decidido fazer um último investimento na empresa, que estava estagnada por não ser considerada estratégica para nenhuma das duas sócias. O investimento, nas mãos de Rajeev Suri, hoje CEO da Nokia, deu resultados. Em meados de 2013, a Nokia decidiu comprar a parte da Siemens e apostar em uma das seis alternativas que o conselho vislumbrava: tornar-se líder do mercado de redes. A empresa decidiu adquirir a Alcatel-Lucent. 

**Cinco metas**

Para chegar ao futuro esperado, o conselho estabeleceu cinco metas: 

1. Criar uma nova visão de “mundo programável”, no qual dezenas de bilhões de sensores móveis alimentam com dados plataformas interoperacionais na nuvem, as quais desempenham análises inteligentes e traduzem os aprendizados em ações no mundo real, por meio de válvulas, motores, travas, máquinas autônomas e outros tipos de aparelhos.
2. Criar uma estratégia para ajudar a realizar essa visão.
3. Gerar um modelo organizacional para implementar essa estratégia.
4. Colocar pessoas nesse modelo – a equipe de gestão e o CEO.
 5. Resolver as finanças. 

Os números mostram que essa terceira reinvenção está funcionando. O valor de mercado da Nokia passou de US$ 5 bilhões em 2012 para US$ 40 bilhões em 2016.

Compartilhar:

Artigos relacionados

DNA corporativo: impacto do sistema familiar nos negócios

A história familiar molda silenciosamente as decisões dos líderes, influenciando desde a comunicação até a gestão de conflitos. Reconhecer esses padrões é essencial para criar lideranças mais conscientes e organizações mais saudáveis.

Megatendências abrangentes no design: estrutura holística para 2025

Megatendências abrangentes no design: estrutura holística para 2025

O papel do design nem sempre recebe o mérito necessário. Há ainda quem pense que se trata de uma área do conhecimento que é complexa em termos estéticos, mas esse pensamento acaba perdendo a riqueza de detalhes que é compreender as capacidades cognoscíveis que nós possuímos.

Empreendedorismo
Em um mundo de incertezas, os conselhos de administração precisam ser estratégicos, transparentes e ágeis, atuando em parceria com CEOs para enfrentar desafios como ESG, governança de dados e dilemas éticos da IA

Sérgio Simões

6 min de leitura
Liderança
A Inteligência Artificial está transformando o mercado de trabalho, mas em vez de substituir humanos, deve ser vista como uma aliada que amplia competências e libera tempo para atividades criativas e estratégicas, valorizando a inteligência única do ser humano.

Jussara Dutra

4 min de leitura
Gestão de Pessoas
A história familiar molda silenciosamente as decisões dos líderes, influenciando desde a comunicação até a gestão de conflitos. Reconhecer esses padrões é essencial para criar lideranças mais conscientes e organizações mais saudáveis.

Vanda Lohn

5 min de leitura
Empreendedorismo
Afinal, o SXSW é um evento de quem vai, mas também de quem se permite aprender com ele de qualquer lugar do mundo – e, mais importante, transformar esses insights em ações que realmente façam sentido aqui no Brasil.

Dilma Campos

6 min de leitura
Gestão de Pessoas
O aprendizado está mudando, e a forma de reconhecer habilidades também! Micro-credenciais, certificados e badges digitais ajudam a validar competências de forma flexível e alinhada às demandas do mercado. Mas qual a diferença entre eles e como podem impulsionar carreiras e instituições de ensino?

Carolina Ferrés

9 min de leitura
Inovação
O papel do design nem sempre recebe o mérito necessário. Há ainda quem pense que se trata de uma área do conhecimento que é complexa em termos estéticos, mas esse pensamento acaba perdendo a riqueza de detalhes que é compreender as capacidades cognoscíveis que nós possuímos.

Rafael Ferrari

8 min de leitura
Inovação
Depois de quatro dias de evento, Rafael Ferrari, colunista e correspondente nos trouxe suas reflexões sobre o evento. O que esperar dos próximos dias?

Rafael Ferrari

12 min de leitura
ESG
Este artigo convida os profissionais a reimaginarem a fofoca — não como um tabu, mas como uma estratégia de comunicação refinada que reflete a necessidade humana fundamental de se conectar, compreender e navegar em paisagens sociais complexas.

Rafael Ferrari

7 min de leitura
Tecnologias exponenciais
Para líderes e empreendedores, a mensagem é clara: invista em amplitude, não apenas em profundidade. Cultive a curiosidade, abrace a interdisciplinaridade e esteja sempre pronto para aprender. O futuro não pertence aos que sabem tudo, mas aos que estão dispostos a aprender tudo.

Rafael Ferrari e Marcel Nobre

5 min de leitura
ESG
A missão incessante de Brené Brown para tirar o melhor da vulnerabilidade e empatia humana continua a ecoar por aqueles que tentam entender seu caminho. Dessa vez, vergonha, culpa e narrativas são pontos cruciais para o entendimento de seu pensamento.

Rafael Ferrari

0 min de leitura