Para montar um time de tecnologia de sucesso, você precisa ter um senso de progresso. Se não desenvolvemos um software sem métricas evolutivas, por que a gestão de pessoas deveria ser diferente? O investimento em profissionais é o fator mais importante de uma empresa, por isso todos merecem saber claramente o que é esperado deles. Em conversas com líderes de tech, quando percebo que estão insatisfeitos, questiono: todo mundo no seu time sabe o que é sucesso?
Há organizações que, com uma equipe enxuta, conquistam resultados incríveis, mas, quando começam a crescer, tropeçam. Certa vez, durante um processo de mentoria, acompanhei uma empresa que, com apenas uma dúzia de desenvolvedores e engenheiros, tinha conquistado um crescimento exponencial em pouco tempo. Com sede de escalabilidade, em menos de um ano a companhia passou a ter 200 pessoas, e os resultados saíram do controle.
O que aconteceu? Cada parte do time de tecnologia tinha adotado um modelo de gestão diferente, em geral, baseado em conceitos que deram certo em gigantes como Spotify e Google, que possuem milhares de funcionários. Sem nenhuma espécie de aculturamento, o entendimento do que seria um projeto de sucesso não estava unificado. Para se reestruturar, a companhia teve que dar vários passos para trás.
Nada contra o benchmarking e buscar referências inspiracionais no mercado — mas sabendo que nem sempre o marketing tem respaldo na realidade das empresas. Tenho alguns princípios para organizar times que derivam dessas inspirações aplicadas em experiências reais.
Um deles, do qual não abro mão: a cada sete pessoas, precisa haver uma liderança no time. Para mim, esse é o ponto de equilíbrio da gestão, aquele em que um gestor consegue dar a direção, o suporte ao desenvolvimento e se responsabilizar pelos resultados. E o mais importante: seu time consegue aprender e garantir a entrega necessária! Ter banda para gestão conectada à estratégia da empresa, cuidar de pessoas e ter conversas difíceis.
Além de estruturar o crescimento do time de tecnologia, à medida que uma empresa cresce, deve também criar seus próprios fatores de decisão, suas métricas para avaliar e definir o que é sucesso para seu negócio. Sem isso, nenhum dos três motivadores intrínsecos de Daniel Pink, escritor de best-sellers sobre trabalho e gestão, se sustentam e os melhores profissionais abandonam o barco.
Segundo ele, para reter e motivar as pessoas é preciso dar autonomia para realizar tarefas com espaço para experimentar, errar e aprender; maestria para que pratiquem e desenvolvam mais de uma habilidade; propósito para que encontrem significado nas atividades que realizam: propósitos desalinhados criam times, mas não dão lugar a conversas e decisões difíceis.
É necessário ter muita determinação e resiliência para desenvolver o time sem ceder à tentação de contratar profissionais “prontos”, equilibrar expectativas, ajustar o passo no tempo certo, não cascatear a pressão por resultados a qualquer custo e, acima de tudo, formar um time diverso, multidisciplinar e disposto a crescer junto.
Times bem formados, métricas claras, líderes que encaram decisões difíceis: ser sustentável é tudo isso. Senão um time vira uma linha em uma planilha de orçamento.
