> **Saiba mais sobre Marcello Calvosa**
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> **Quem é:** Coach de executivos e conselheiro de carreiras, é pesquisador e professor dos programas de MBA e treinamentos corporativos da HSM Educação Executiva e do curso de administração da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ); nesta, também coordena um curso de educação a distância.
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> **Trajetória acadêmica:** É doutor em administração pela Universidade de São Paulo (USP) e líder do grupo de pesquisas Gestão de Carreiras, do CNPq/UFRRJ. Autor de quatro livros, está prestes a publicar Liderança Estratégica, sobre o tema antecipado neste artigo.
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> **Trajetória de negócios:** Trabalhou em quatro empresas como administrador (em duas, foi gerente) e fundou três, entre elas a Primatus Educação Executiva, onde é diretor.
Sejamos práticos: nos dias atuais, no interior das empresas, um colaborador dificilmente adotará um modelo de liderança compartilhado pelo líder apenas porque ele é bom naquilo que faz ou pelo reconhecimento de que está “bem-intencionado”.
Características comportamentais, planejamentos pessoais, expectativas de vida e valores morais condicionarão a adoção do modelo pelos diversos subordinados. Mas meus estudos indicam que será, cada vez mais, a heterogeneidade do que eu chamo de “perfil de credulidade dos colaboradores em relação ao líder” que fará diferença, à medida que o líder souber gerenciá-la a seu favor (ou contra) para alcançar os objetivos organizacionais propostos. “Credulidade” é uma palavra estranha ao mundo da gestão, embora seu significado tenha impacto crescente no complexo mundo dos negócios atual.
Os membros de uma equipe “compram” a mensagem do líder com intensidades distintas, o que afeta diretamente o poder de influência deste e sua eficácia. Se você é um líder, responda para si mesmo a três perguntas:
( 1 ) Será que todos os meus colaboradores dão crédito, com a mesma intensidade, a minha visão de futuro?
( 2 ) Eu consigo oferecer significado e compartilhar valor com todos os membros de minha equipe, no mesmo momento e/ou com a mesma intensidade?
( 3 ) Consigo liderar da mesma forma colaboradores que possuem expectativas diferenciadas em relação à vida e em relação à organização? Que têm perfis ou modelos mentais diferentes, devido a influências e estímulos distintos?
Talvez você responda “não” três vezes.
Quando estiver disseminando sua liderança, você deverá levar em consideração que seus liderados provavelmente possuem perfis e modelos mentais diferentes dos seus. Eles podem ter tido outras bases de formação e outras influências ao longo da vida, nos campos cultural, tecnológico, demográfico, intelectual e espiritual. Os bons líderes compreendem que essa diversidade é positiva para a organização. Se todos pensassem da mesma forma, talvez a organização não encontrasse um caminho para seguir quando surgisse uma adversidade ou crise. Contudo, como as políticas, os sistemas, os métodos e os processos de comunicação tendem a ser padronizados pela empresa ou adotados de maneira coletiva pelos gestores para os membros de sua equipe, tais diferenças podem ser negligenciadas e nos afastar de pessoas que, em um primeiro momento, não concordam conosco. Trata-se de algo que não queremos como gestores. Queremos poupar tempo, energia, evitar desgastes desnecessários, mas também gerar identificação, admiração e compromisso em nossos colaboradores. O que fazer?
**OS PERFIS DE CREDULIDADE**
Existem três posicionamentos diferenciados de colaboradores em relação a quanto acreditam na visão de futuro de seu líder, a seu poder de influência e a suas expectativas sobre a organização. Em vez de querer livrar-se dos percebidos como “mais difíceis”, o líder pode beneficiar-se dos três, atribuindo significado à realização de suas tarefas e às metas que cumprem e reduzindo conflitos.
**Grupo 1 – Crédulos**
Esse grupo, que responde em geral por 30% da equipe de trabalho, engloba os colaboradores que acreditam, sem restrição alguma, na visão de futuro e nas metas difundidas por seu líder. Possuem uma postura de plena confiança nas trocas de influência do líder, o que significa que buscarão estar associados a ele no longo prazo. Os crédulos aprovam totalmente as práticas de liderança de seu líder e as reproduzem. É fácil influenciá-los e fazê-los comprometer-se, pois partem dos pressupostos de que as soluções do líder para os processos e tarefas são criativas, de que suas estratégias são adequadas e de que suas habilidades são admiráveis.
Em suma, eles só fazem validar os atributos de personalidade de seu líder. Os integrantes desse grupo acreditam que a figura constituída do líder realmente pode trazer para a equipe ou para a organização soluções inovadoras. Para tais colaboradores, o líder possui grande autoridade informal para criar, gerir e desenvolver o time, não precisando de mecanismos influenciadores formalmente constituídos ou da visualização de benefícios adicionais. A motivação para que indivíduos crédulos estejam próximos ao líder e apoiem seus projetos é ideológica. Um líder influencia mais fortemente um crédulo apresentando um perfil de integridade em relação a suas crenças.
**Grupo 2 – Hesitantes**
Esse grupo, costumeiramente 50% da equipe de trabalho, é formado por colaboradores que buscam em seu líder práticas de liderança que os habilitem a tomar decisões sem uma dependência eterna dele. Aceitam formal e informalmente o poder de influência do líder, mas por um período mais reduzido do que no primeiro grupo. Os hesitantes admiram a habilidade do líder de conduzir pessoas e processos, sua integridade e ética. Porém, diferentemente dos crédulos, não acham que seus caminhos profissionais devem ficar ligados aos dele por um período demasiadamente grande.
Buscam primariamente no líder a oportunidade de aprendizado e de desenvolvimento, para que, no futuro, minimizem essa dependência ideológica ou profissional e consigam seguir o próprio caminho, tornando-se futuros gestores e líderes. Por isso, em algum momento do convívio com o líder empresarial, vão querer se apartar do líder e da equipe para fazer a própria história e criar a própria identidade organizacional.
A motivação para os hesitantes continuarem na equipe é a oportunidade de aprendizado e desenvolvimento e não só ideologia, como no primeiro grupo. Assim, um líder influencia mais fortemente um hesitante apresentando-lhe oportunidades de crescimento profissional e gerando um ambiente de aprendizado.
**Grupo 3 – Autônomos**
Esse grupo, que tende a ser 20% da equipe de trabalho, reúne colaboradores que possuem baixa confiança na visão de futuro do líder. Isso significa que a influência que o líder exerce sobre esses indivíduos é baixa. Os autônomos não criarão com o líder laços duradouros, nem de negócios, nem pessoais. Mesmo que esse líder construa um ambiente de alto desempenho, tais seguidores terão o sentimento de que fariam diferente caso estivessem no lugar do líder, seja por questões de foro íntimo, seja por uma ótica profissional distinta.
Esses profissionais estarão associados ao líder em razão de uma necessidade organizacional, para manter a ordem, para garantir o emprego. Eles confiarão mais em relatórios, estatísticas, informações e em sua experiência acumulada do que na capacidade de visão de futuro do líder. Dependendo da intensidade de seu perfil, os autônomos podem ser ávidos questionadores, embora se flexibilizem quando convencidos por “números e fatos”.
Dos três grupos analisados, o dos autônomos é o que possui maior propensão ao conflito e precisa de critérios objetivos e racionais para que o líder exerça seu papel de influenciador. A motivação para continuarem na equipe é basicamente a financeira, além da necessidade de segurança. Um líder influencia um seguidor autônomo com dados inquestionáveis.
**A DIVERSIDADE A SEU FAVOR**
Líderes experientes e capacitados, que não temem ser examinados e avaliados, não querem apenas ter crédulos em sua equipe: eles tiram muito proveito de seguidores com perfis de credulidade heterogêneos ao conseguir compreendê-los. Eles devem compreender que:
• Os crédulos lhes darão apoio imediato na tomada de decisões, na sustentação política e na execução.
• Os hesitantes serão capacitados para promoções diagonais, pois tendem a ter uma visão generalista da empresa e do negócio, além de serem mais propensos a ocupar futuras posições de líderes organizacionais, sustentando a liderança no longo prazo.
• Os autônomos “anteciparão” questões que alguns investidores, clientes, acionistas, a comunidade, demais colaboradores e parceiros estratégicos gostariam de fazer ao líder se pudessem (que farão quando puderem).
Todos os três perfis ajudarão o líder, portanto, porque o capacitarão para demandas variadas, presentes e futuras, até as mais incertas. No passado, o foco da liderança empresarial era sobre traços e características pessoais dos líderes.
Hoje, o foco mudou para a disseminação da liderança, o que envolve, entre outras coisas, a criação, o fomento e o fortalecimento de comunidades internas, geradas por meio de interação profissional. Isso significa que, agora, todo líder deve ter uma estratégia focada na formação de outros líderes. Aproveitar o potencial heterogêneo da equipe facilita bastante a identificação de novos líderes que surgem dentro da organização, ao permitir fazer uma “leitura” mais precisa do ambiente. Também possibilita gerar resultados mais expressivos para a organização.
