> **Saiba mais sobre Salim Ismail**
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> **Quem é**: Professor da Singularity University, empreendedor serial do Vale do Silício (com sete empresas no currículo) e pesquisador de organizações exponenciais.
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> **Carreira**: Foi vice-presidente do Yahoo!, onde implantou uma incubadora de startups, e vendeu a última startup que cofundou para o Google –a agregadora de notícias Angstro.
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> **Livro:** Exponential Organizations, em coautoria com Michael Malone e Yuri van Geest, a ser publicado no Brasil pela HSM em 2015.
Organizações exponenciais (ExO, na sigla em inglês) são empresas de crescimento explosivo em curto espaço de tempo, em um ritmo dez vezes superior à média do setor. Costumam fornecer produtos ou serviços dez vezes melhores, em uma velocidade dez vezes maior e a um custo dez vezes mais barato do que as concorrentes convencionais. Ainda há pessoas em dúvida sobre se isso existe de fato, como alguns duvidam que o homem tenha pisado na Lua. Enquanto você hesita, uma ExO, original de berço ou adaptada, pode dar o bote em seu negócio. As ExOs existem como uma resposta ao metabolismo da economia mundial, que foi acelerado, impulsionado por uma nova categoria de tecnologias exponenciais recentes.
Temos pesquisado várias dessas empresas nos Estados Unidos, como Airbnb, GitHub, Local Motors, Quirky, Google Ventures, Valve, Tesla e Tangerine, e encontramos nelas alguns traços comuns. O principal deles talvez seja que as pessoas ali têm uma mentalidade que chamamos de MTP, sigla em inglês que significa Propósito Maciçamente Transformador. Tal mentalidade engloba, por exemplo, a propensão a criar uma comunidade em volta do negócio. Porém um traço também muito importante é o tipo de liderança: elas têm líderes exponenciais.
**CARACTERÍSTICAS DO LÍDER EXPONENCIAL**
A liderança de sucesso em uma ExO é bem diferente da liderança de sucesso de empresas criadas antes de 2008. Rob Nail, CEO da Singularity University, avaliou em detalhe as qualidades da liderança e identificou seis características comuns nos líderes das organizações exponenciais:
**( 1 ) Visionário defensor do cliente.** Em um período de transição rápida, é muito fácil para as empresas e seus produtos se desviarem das conexões originalmente bem-sucedidas que mantinham com seus clientes. Ter o líder da organização como guardião das prioridades garante que elas sejam defendidas com consistência. Steve Jobs é um bom exemplo de visionário defensor do cliente, que tinha acesso às novas tecnologias e que permaneceu pessoalmente envolvido nas decisões sobre a experiência dos usuários da Apple. Para uma organização exponencial, isso é essencial. Quando os clientes constatam que suas necessidades e desejos são atendidos ao máximo, tendem a se mostrar mais fiéis na caótica etapa de experimentação que costuma acompanhar o crescimento acelerado.
**( 2 ) Experimentador movido pelos dados.** A fim de criar ordem em meio ao caos da transformação rápida, uma ExO precisa contar com uma abordagem ágil de experimentação –ali, o conceito de lean startup no que diz respeito à interação com os consumidores pode ser aplicado em qualquer escala para construir conhecimento institucional. Hoje existem muitas ferramentas sociais e outros veículos que permitem ao líder manter conexões incríveis com os clientes e a comunidade. Se envolver os consumidores da maneira correta, fará com que ajam de modo flexível em relação aos processos da empresa e até, quem sabe, se entusiasmem e peçam para fazer parte deles. No entanto, sem uma abordagem voltada para os dados, que permita feedback rápido e a progressão adequada de um produto ou serviço, isso é um risco: os consumidores provavelmente se sentirão frustrados e se afastarão da empresa.
**( 3 ) Realista otimista.** Na hora de ampliar a atuação em um processo veloz, conseguir entender e quantificar a realidade de uma situação é essencial para o líder. Ao encarar a realidade, porém, ele precisa fazer alguma interpretação. O líder capaz de articular um resultado positivo em qualquer cenário, mesmo nos panoramas mais desfavoráveis, contribui para preservar a objetividade da equipe. A maioria das pessoas em geral considera a transformação uma experiência desconcertante e de difícil adaptação, e um líder com tendências pessimistas pode exagerar as reações de natureza “matar ou morrer”, chegando a uma tomada de decisão limitada ou imprecisa.
**( 4 ) Flexível ao extremo.** Líderes que enfrentam longos períodos de crescimento acelerado precisam conseguir transformar seu foco e adaptar as habilidades que possuem de acordo com a necessidade em pauta. Ainda é muito raro encontrar um líder capaz de se transformar exponencialmente no mesmo ritmo da tecnologia e da destruição dos modelos de negócio, mas esse aprendizado constante é essencial para permanecer na curva exponencial.
**( 5 ) Radicalmente aberto.** Recorrer a especialistas de fora da empresa é importantíssimo no caso de uma ExO, mas, infelizmente, essa oportunidade vem acompanhada do desafio de interagir com uma comunidade ampla e diversificada, o que pode criar uma série de ruídos e abrir espaços para potenciais críticas. Embora muitos líderes sejam avessos a críticas e ruídos, a criação de um canal aberto com as pessoas pode abrir espaço para perspectivas e soluções novas, permitindo o acesso a outras camadas de inovação, e isso tende a ser um diferencial e tanto para um líder de ExO. Ele precisa saber interagir com a comunidade.
**( 6 ) Verdadeiramente confiante.** A fim de viver na curva exponencial e não se prender à linearidade da burocracia, o líder deve estar disposto a ser demitido ou até tomar a iniciativa de se afastar do emprego. Ele precisa estar pronto para travar batalhas até o fim e superar a oposição, e isso exige uma autoconfiança extrema. Dois dos traços de personalidade mais importantes em um líder exponencial têm a ver com autoconfiança: a coragem e a perseverança –para aprender, adaptar-se e abalar a própria empresa em que atua.
**TORNANDO-SE EXPONENCIAL COM O AMBIENTE PROPÍCIO**
Você, leitor, provavelmente não é um líder exponencial. Líderes convencionais podem tornar-se exponenciais? Sim, mas eles precisam de alguns empurrões e um ambiente que favoreça isso.
**Educação adequada**
Um bom exemplo de como criar um líder exponencial por meio da educação é o workshop oferecido pela Singularity University. A cada seis meses, 80 executivos seniores que atuam em empresas integrantes da Fortune 500 participam de dois dias de briefings sobre tecnologias de aceleração, seguidos de dois dias de seminários voltados para a apresentação de ferramentas próprias das organizações exponenciais, como estudos de caso, entrevistas e prêmios de incentivo. Vários líderes brasileiros já fizeram esse workshop. O interessante é que, antes realizarem o programa, 75% dos executivos dizem ter pouca ou nenhuma consciência do conteúdo apresentado e, após o evento, a totalidade dos participantes declara já ter dado início a uma ação usando alguma tecnologia ou ferramenta mostrada. Ainda mais impressionante é que 80% dos executivos preveem que o conteúdo recém-aprendido exercerá um impacto transformador em suas empresas em um prazo de apenas dois anos. No caso dos 20% restantes, o prazo estimado para esse impacto não é muito maior: cinco anos.
**CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ATUALIZADO**
Sendo sincero, um CEO dificilmente conseguirá tornar-se exponencial se o conselho de administração de sua empresa não tiver líderes conscientes das rupturas que podem ser enfrentadas pela companhia. Conheço um ágil CEO europeu que faz questão de enviar os integrantes mais tradicionais de seu conselho para workshops como o da Singularity University. A teoria desse presidente é a de que, como os membros do board em geral são mais velhos e se encontram em um momento de desaceleração de carreira, é de máxima urgência eliminar suas convicções ultrapassadas. Nem todos os conselheiros detêm uma visão de mundo estagnada, é claro. Uma pesquisa feita por meu coautor, Yuri van Geest, mostrou que os 40 conselheiros mais influentes das organizações holandesas têm mais consciência da ruptura atual do que seus CEOs.
O fato é que maior consciência dos integrantes do conselho, especialmente depois de terem passado por um treinamento específico, ajuda esses profissionais a oferecer um apoio mais consistente ao CEO para reequipar suas organizações a fim de adaptá-las a um mundo em crescente aceleração. Sem receber o apoio do board, nenhum CEO terá condições de introduzir as mudanças necessárias em sua empresa e a inatividade pode colocar toda a organização em risco.
**IMPLEMENTAÇÃO DA DIVERSIDADE**
A transformação de um líder convencional em exponencial envolve a composição real das lideranças das empresas. Não faltam provas de que a diversidade em termos de gênero, experiência e idade permite chegar a resultados melhores, mas a maioria das grandes organizações ainda padroniza as camadas seniores de executivos e conselheiros, em geral com base em um perfil egresso das mesmas faculdades. Fica fácil entender a fragilidade dessa padronização com o exemplo da idade.
A vasta maioria das empresas mantém a crença de que, quanto mais experiente for o executivo, melhor será seu entendimento do mercado. Mas será que isso é verdade? Será que isso é verdade em um mundo em mudança veloz? Será que isso é verdade quando muitos vencedores do Prêmio Nobel desenvolveram seu trabalho de destaque quando estava na faixa dos 20 anos? Será que isso é verdade quando a idade média dos engenheiros do programa Apollo 10, da Nasa, era 27 anos? Uma das recomendações que dou aos CEOs das grandes empresas, por exemplo, é que identifiquem o profissional de 25 anos mais ágil de suas organizações e o aproxime das posições de liderança, em uma tentativa de reduzir os gaps geracionais e tecnológicos, acelerar a curva de aprendizado de todos os gestores e proporcionar um processo de mentoria reversa.
Sebastian Thrun, CEO da Udacity e importante força por trás do Google, fala por mim ao dizer: “Quando contrato novos profissionais, considero a imaginação uma característica bem mais importante do que a experiência”. Howard Schultz, CEO da rede de cafés Starbucks, também me representa ao nomear Clara Shih, de apenas 31 anos, para integrar seu conselho de administração –Shih é um ótimo exemplo do novo fenômeno de “mentoria reversa”.
Outra dimensão da diversidade fundamental para os líderes de organizações exponenciais, o gênero, também está longe de ser levada tão a sério quanto deveria. É pena. Em 2012, o instituto de pesquisa ligado ao Credit Suisse concluiu um estudo de seis anos com empresas que apresentavam um valor de mercado superior a US$ 10 bilhões e descobriu que aquelas com conselhos de administração formados só por homens tinham desempenho 26% pior do que as de boards diversificados.
**MENTALIDADE MTP**
Acredito que muitos líderes empresariais já entenderam que há, com a aceleração da economia atual, uma gigantesca mudança em seu papel: seus deveres, antes centrados em operar em um mundo previsível com a estratégia dominante de escalar eficiências, consistem em construir as vantagens competitivas da adaptabilidade e da ruptura. Em minha opinião, esses líderes devem imediatamente investir no desenvolvimento das seis habilidades descritas, na criação do ambiente propício à liderança exponencial com as três iniciativas recomendadas e em fazer a empresa migrar rápido para a mentalidade MTP, com a ajuda de “evangelistas”.
