Você leu um livro intitulado *Build, Borrow or Buy: Solving the
growth dilemma*. Lançado em 2012, tinha um tema sensível a todo gestor: como financiar o crescimento. O autor, Will Mitchell, professor da Rotman School of Management, da University of Toronto, dizia que as empresas ainda usavam erroneamente o modelo binário “construir em casa x comprar fora” – dito de outro modo, “crescimento orgânico x fusões e aquisições”. E que isso estaria ultrapassado. O autor propunha um novo framework: construir-colaborar-comprar. O verbo “borrow”, acrescentado, significava no caso colaborar com outras organizações, tomando recursos emprestados.
Em 2014, na primeira edição do ano, __HSM Management__ publicou uma entrevista com Mitchell sobre seu framework de crescimento. “Minha tese é que antes de se matar para fazer algo funcionar, é preciso que a empresa tenha certeza de que aquele é o melhor modo de ter acesso à tecnologia, ao modelo de negócio ou ao produto desejados. Se o gestor escolher bem, há grande chance de que a implementação corra bem; já se escolher o método errado, por mais que ele se esforce, a empreitada tende a naufragar”, dizia ele, recomendando especial cuidado com a opção M&A.
Não há dúvida de que o desafio segue posto. Mas o framework tríplice de Mitchell? Segue atual? As colaborações avançaram, em particular com startups em projetos de inovação aberta, mas muitos gestores ainda são reticentes em colaborar.
## O que Mitchell disse em 2014
No caso do crescimento orgânico, a ideia de Mitchell era de que se deve aplicar um modelo de decisão bastante simples, que diz o seguinte: “Sob certas condições, faz sentido agirmos sozinhos”. As condições precisam ser definidas com rigor, como domínio suficiente da tecnologia e técnica envolvidas, e a inexistência de conflito entre a organização e o novo modelo de negócio. Cumpridas tais condições, esse caminho tende a ser mais rápido e barato – e dar mais controle do processo.
E se houver uma distância muito grande entre os recursos que a empresa já possui e os necessários? Ou… e se a distância for curta, mas a mudança no modelo de negócio potencialmente criar muito conflito? Nesses casos, faz mais sentido olhar para fora da organização, cogitando, primeiramente, “colaborar” com outras entidades.
Há duas modalidades de colaboração, disse Mitchell na ocasião: licenciamento e aliança. A primeira serve para coisas simples e básicas. Se ambas as partes conseguem descrever a relação com clareza e se têm segurança suficiente sobre o regime de propriedade intelectual, devem “optar mesmo pela colaboração do tipo licenciamento”. (Terceirização pode se incluir aqui.)
Caso contrário, a aliança é uma alternativa. “No entanto, só faça uma aliança se o número de pontos de contato com a outra organização for pequeno o bastante para não sobrecarregar a sua organização”, alertava o especialista da Rotman School.
Comprar é a opção mais “badalada” no mercado executivo, segundo o professor, o tipo de coisa na qual o CEO e os altos executivos gostam de pensar. A razão? “Gera muita publicidade e envolve muito dinheiro.” E ele admitia não conhecer nenhuma empresa que, a certa altura, não terá de cogitar seriamente a opção de comprar outra empresa se quiser permanecer no mercado.
Mas Mitchell foi bem incisivo ao dizer que M&As só devem ser levadas em conta depois de descartadas as outras duas opções. E mais: somente se a empresa crer que tem um plano de integração viável. “Não caia na armadilha de achar que essa é a única saída”, afirmava, avisando que muitos executivos têm esse tipo de pensamento. Para o professor da Rotman, precisa haver mais do que uma boa oportunidade de aquisição para optar pelo M&A – e não costuma haver.
Um bom exemplo de organização que lida com esse framework tríplice, na visão de Will Mitchell, era (e é) a Apple. Como ele disse, “há um monte de empresas se matando para produzir micros e smartphones caprichados. Enquanto isso, a Apple é uma das melhores integradoras da cadeia de valor do mundo, o que significa, basicamente, que sabe quando construir, quando colaborar e quando comprar”.
A Apple trata cada fase da cadeia de valor de maneira isolada (pesquisa, desenvolvimento, atividades de produção, atividade regulatória, marketing, distribuição, atendimento etc). Avalia se cada uma deve ser dentro de casa ou fora – e como – e administra a transição entre uma fase e outra. Para Mitchell, a Apple prova que a máxima “vamos fazer o que exigir especialização e comprar o que é comoditizado” precisa ser trocada por “vamos comprar o que é comoditizado, mas fazer parte das coisas que exigem especialização e trabalhar com empresas do mundo todo que sejam ainda melhores do que nós na produção de coisas especializadas. E ficaremos com boa parte do valor agregado ao unir todas essas pontas”.
## O que dizemos hoje
A economia de compartilhamento e o contexto de incertezas fazem com que o framework de crescimento de Mitchell se mostre ainda mais adequado. Porém a crise das supply chains provocada pela pandemia de covid-19 aponta falhas de resiliência do modelo. Qual o saldo?
Uma matemática simples parece confirmar a convicção de Mitchell: “as empresas que se tornam viáveis em longo prazo são aquelas que adquirem a capacidade de montar um portfólio de atividades de construir-colaborar-comprar”. Isso é o que viabiliza que se adaptem rápido. E a resiliência das supply chains? Pode ser aumentada.
Além disso, a opção de M&A parece ser ainda mais frequente do que já era. O que realça a importância do modelo na ampliação de caminhos.
Mitchell faleceu subitamente depois de uma corrida em dezembro de 2021.
