“Trocar o pneu com o carro andando” já foi uma metáfora de situações absurdas, em que pessoas tentavam fazer tudo ao mesmo tempo e sem um processo lógico e, portanto, nada realizavam. Só que, hoje, o absurdo se tornou uma necessidade no meio empresarial.
Abordagens que ajudam a produzir resultados diferentes sem deter o movimento surgem com força, sobretudo para profissionais encarregados de liderar equipes. Não é à toa que cada vez mais gestores, em todo o mundo, estão recorrendo ao action learning (AL), ou aprendizado em ação, método que foi desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial e que se mostra mais atual do que nunca.
“O método nas empresas, que me parece o mais completo e efetivo existente, surgiu há mais de 30 anos e eu trabalho com ele há 15”, explica o norte-americano Skipton Leonard, um dos fundadores e presidente do World Institute for Action Learning, que certifica e divulga o AL pelo mundo, e coautor do livro *Leading Organizational Change Through Action Learning*. Além de treinar multiplicadores, ele também é consultor e aplica o método em empresas.
**AS ORIGENS**
O nome “action learning”, como admite Leonard, não é dos melhores. Alguns o confundem com um método de motivação; outros o consideram um processo passo a passo de resolver problemas, como o 6-Sigma, e há ainda os que o interpretam como um sistema em que o aprendizado é mais importante do que os resultados.
O especialista o define como “uma abordagem estruturada para lidar com questões complexas”, “uma plataforma que ajuda a encontrar soluções para problemas realmente sérios e prementes” – e “que também envolve aprendizado”. O AL começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial para ajudar os países europeus completamente destruídos a resolver problemas complexos aos quais não era possível aplicar uma abordagem tradicional. Vendo o governo sem dinheiro para financiar especialistas nos desafios a enfrentar, o astrofísico inglês Reg Revans, da University of Cambridge, começou a pensar em uma forma de questionamento crítico para superá-los.
A inspiração veio de uma prática em Cambridge em tempos menos sombrios, quando Revans e seus colegas se encontravam para compartilhar dúvidas e experiências e refletir sobre o aprendizado diário. O acadêmico então montou pequenos grupos em torno de problemas específicos, formados por stakeholders reunidos em volta de uma mesa, e estimulava-os a responder sobre tudo o que julgavam importante a respeito do tema.
“O diferencial foi que Revans percebeu que as melhores soluções tinham a ver com aprendizado, ou seja, a discussão precisava levar a isso”, explica Leonard. “Ele então notou que o que as pessoas aprendiam no processo afetava a liderança e a equipe, daí surgiu o nome ‘action learning’.” Revans conectou ação e aprendizado quando disse que “não há aprendizado sem ação; não há ação sem aprendizado” e “a ação responsável é, em essência, um processo de aprendizado eficaz”.
Na década de 1990, esse processo foi recuperado por empresas que viram nele uma poderosa plataforma de resolução de problemas, especialmente para líderes, e passou a ser disseminado principalmente nos EUA. “Nos anos 2000, já era tão frequente que começou a ser visto como uma plataforma de treinamento, mas vai muito além”, diz Leonard.
> **O ciclo da resolução de problemas eficaz**
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> O ciclo da resolução de problemas, central no método do action learning, começa com três perguntas básicas feitas pelo coach:
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> 1. O que está funcionando e deve continuar, melhorar ou ser ampliado?
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> 2. O que pode ser melhorado, reduzido ou eliminado?
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> 3. O que deve ser feito de maneira diferente?
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> O coach segue diversificando e aprofundando as perguntas conforme o processo avança, seguindo a lógica do ciclo reproduzido na figura abaixo (o primeiro passo é identificar o problema). Vale lembrar que todo problema é único e afetado por uma série de fatores externos.
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**COMO FUNCIONA**
O aspecto-chave do action learning é que as equipes precisam ser autogeridas, com o objetivo de perguntar e aprender. Normalmente, são reunidas entre cinco e sete pessoas que conhecem um problema específico, em sessões de uma a duas horas.
À frente do processo está um coach, que simplesmente faz perguntas e instiga cada participante a refletir sobre o que foi aprendido individualmente, como equipe e em geral. “O coach precisa fazer as perguntas certas, não importa se é interno ou externo, e ter algum conhecimento sobre a empresa”, afirma Leonard. As equipes costumam ser formadas por pessoas diretamente ligadas ao problema em discussão, com a participação de convidados de fora que tragam novas perspectivas.
“Toda sessão deve ser concluída com propostas de ação, com o que se tem de fazer como resultado do processo.” O coach é treinado inclusive para perceber se há disputas entre os membros para que alguém seja o “pai da ideia”. Quando uma atitude assim é detectada, é preciso explicitá-la para o grupo, a fim de que todos decidam o que fazer. O processo pode parecer lento demais quando o problema é realmente premente, mas Leonard garante que, com ele, as equipes levam de quatro a cinco vezes menos tempo para detectar qual é realmente o problema e chegar a uma solução. “Quando se fala em discutir alguma questão em grupo, parece que demora mais, porém isso é mito:
é impressionante como grupos chegam rapidamente à detecção do verdadeiro problema e de sua solução”, explica. “Os resultados são soluções factíveis e específicas para o problema e o aprendizado dos envolvidos.”
**PARA CRIAR LÍDERES E PARA MUDAR**
Como qualquer tipo de problema pode ser tratado com action learning, o método serve para qualquer tipo de aprendizado.
No entanto, há muita ênfase em sua aplicação em gestão de mudanças, sendo especialmente recomendado para desenvolver líderes, segundo o paper Leadership development via action learning, de Leonard e Fred Lang. Com quatro estudos de caso – dos Departamentos de Comércio e de Agricultura do governo dos EUA, do Natio nal Institutes of Health e da Boeing –, ele concluiu que o método é mais rápido e bem-sucedido do que outros no desenvolvimento de líderes por três razões:
(1) foca menos habilidades de liderança, por investir só nas que são relevantes para cada gestor;
(2) é flexível quanto ao ambiente de aprendizado, permitindo combiná-lo com a habilidade a aprender; e
(3) gera accountability ao tratar de um problema real. A HSM Management, Leonard acrescentou que, como o sucesso do processo está diretamente ligado à atitude do líder que participa do grupo, isso também ensina. “O líder precisa ser supervisor, não chefe microgerenciador, pois o método envolve planejamento e comunicação.”
**QUE CULTURA AJUDA?**
Na experiência do especialista, que trabalha com o método no mundo todo, o action learning funciona melhor em países com cultura menos estruturada, onde se permite a criatividade para chegar ao consenso. “É por isso que vai melhor nos EUA do que na Inglaterra”, diz Leonard. O mesmo vale para o Brasil.
